Самолет-истребитель МиГ-21ПФС. СССР
Самолет МиГ-21 является наиболее выдающимся российским истребителем второго поколения, не имевшим себе равных в воздушных боях 1960 — 1970-х годов. Эти самолеты, простые и надежные в пилотировании и эксплуатации, длительное время составляли основу истребительной авиации СССР и его союзников, оставаясь вплоть до начала 1990-х годов самыми распространенными в мире истребителями. Успешное боевое применение МиГ-21 в многочисленных вооруженных конфликтах побуждало авиационные фирмы США и Западной Европы постоянно работать над повышением характеристик своих истребителей, «подтягивая» их до уровня МиГа.
ОКБ-155 Микояна уже в 1953 году приступило к работам по созданию легкого сверхзвукового фронтового истребителя-перехватчика, предназначенного для борьбы с высотными сверхзвуковыми бомбардировщиками и с тактическими истребителями противника. При проектировании нового самолета исходили из основного условия, что преемник самолета МиГ-19 должен превосходить его по скорости, потолку, маневренности, вооружению и в то же время иметь небольшую взлетную массу, простоту изготовления и обслуживания. При создании этого самолета широко использовался опыт боевого применения истребительной авиации (в частности, самолетов МиГ-15) в Корее.
С целью выбора формы крыла в плане (стреловидного или треугольного) одновременно прорабатывались экспериментальные программы в двух направлениях: по созданию самолетов со стреловидным крылом — Е-2 и Е-2А и с треугольным — Е-4, Е-5 и Е.
14 февраля 1955 года совершил первый полет опытный самолет ОКБ А.И. Микояна Е-2 с крылом со стреловидностью в 55°, на летных испытаниях достигший скорости 1920 км/ч, а 16 июня поднялся в воздух другой опытный истребитель Е-4, оснащенный треугольным крылом со стреловидностью 57°, максимальная скорость которого составляла всего 1296 км/ч, а практический потолок — 16 400 м.. В ходе сравнительных испытаний нескольких прототипов самолетов со стреловидными (Е-2А, Е-50, Е-50А) и треугольными (Е-5, Е-6/1, Е-6/2 и Е-6/3) крыльями предпочтение отдали последним.
В 1958 году испытания выявили хорошие летные качества опытного самолета Е-6, когда этот истребитель с треугольным крылом впервые достиг скорости 1970 км/ч. Его практический потолок составлял 17 650 м. Уже на этапе летных испытаний этот самолет машине получил официальное наименование «МиГ-21».
Развивая технические достижения, используемые на МиГ-19, истребителю МиГ-21 удалось достичь скорости 2175 км/ч. Самолет МиГ-21Ф (Е-6) оказался очень удачным, и, не дожидаясь решения государственной комиссии, Московский машиностроительный завод № 30 «Знамя труда» и Горьковский авиазавод № 21 приступили к подготовке серийного производства этого истребителя. В 1959 году было освоено серийное производство одноместного истребителя МиГ-21.
Самолет МиГ-21 представлял собой истребитель-среднеплан, выполненный по аэродинамической схеме с треугольным низкорасположенным крылом и стреловидным оперением. Фюзеляж представлял собой полумонокок, эллиптического сечения. В передней части фюзеляжа монтировался воздухозаборник с центральным регулируемым трехпозиционным конусом, в котором монтировалась РЛС (на самолетах ранних модификаций — радиодальномер). При скорости до М=1,5 — конус убирался внутрь воздухозаборника; при скорости М=1,5 и до М=1,9 — конус перемещался вперед в среднее положение, а на скоростях выше М=1,9 — он выдвигался максимально вперед. На фюзеляже были установлены три тормозных щитка: два — спереди и один — сзади, внизу. Внизу в хвостовой части фюзеляжа располагался подфюзеляжный гребень, с передней частью, выполненной из радиопрозрачного материала, закрывающего антенну.
Кабина пилота — герметическая, вентиляционного типа. Фонарь кабины на самолетах ранних модификаций (МиГ-21Ф и МиГ-21Ф-13) открывался подъемом вверх при помощи гидроцилиндров. Основное остекление было выполнено из 10-мм пулестойкого оргстекла СТ-1. Непосредственно перед стеклом подвижной части монтировался бронеэкран (трехслойный триплекс толщиной 62 мм), защищавший летчика спереди от пуль и осколков.
Более поздние модификации истребителя оснащались различными типами радиоприцелов, в том числе — РП-22С, с максимальной дальностью обнаружения воздушных целей — до 30 км и максимальной дальностью сопровождения – до 15 км на высотах от 1000 до 20000 м.
Вооружение истребителя МиГ-21Ф состояло из двух 30-мм пушек НР-30; а самолета МиГ-21Ф-13 — из одной пушки НР-30, смонтированной в фюзеляже справа, и двух управляемых ракет класса «воздух – воздух» К-13 (Р-3с). Вместо ракет под крылом была возможна подвеска двух блоков УБ-16-57У (в каждом из которых было 16 неуправляемых 57-мм авиационных ракет «воздух – земля» С-5М/С-5К или двух неуправляемых 240-мм авиационных ракет «воздух – земля» С-24, или двух авиабомб калибра 50 кг или двух зажигательных баков ЗБ-360. Самолеты МиГ-21ПФ и МиГ-21ФЛ оснащались только ракетным вооружением, а истребители МиГ-21 ПФМ и МиГ-21С получили подвесной контейнер ГП-9 с 23-мм авиапушкой ГШ-23. На всех последующих модификациях истребителя монтировались встроенные 23-мм пушки ГШ-23Л. Число подкрыльевых узлов подвески увеличилось до четырех. Ракетное вооружение на самолетах МиГ-21 последующих модификаций составляли (в различных комбинациях): управляемые авиационные ракеты «воздух – воздух» Р-13М; Р-3с; Р-3р; Р-55; Р-60; Р-60М, а также (на части самолетов) ракеты Р-2Л (с наведением по лучу), РС-2УС (К-5) и ракеты Х-66 (класса «воздух — земля»). МиГ-21 могли нести также авиабомбы различных типов калибра до 500 кг (максимальная масса боевой нагрузки — до 1300 кг). Часть самолетов МиГ-21СН и МиГ-21бис оснащалась оборудованием для подвески тактической ядерной авиабомбы. Кроме того, была возможна подвеска контейнеров с фотоаппаратурой и средствами радиотехнической разведки.
С учетом того, что ранние варианты МиГ-21Ф и МиГ-21Ф-13 могли вести бой только в светлое время суток при хороших погодных условиях, для достижения всепогодных характеристик этого истребителя потребовалось его оснащение бортовой РЛС, способной обнаруживать и сопровождать воздушные цели. Начиная с самолета МиГ-21П, на всех истребителях этого типа устанавливался радиоприцел ЦД-30Т и аппаратура командного наведения «Лазурь», позволявшие самолету взаимодействовать с системой автоматизированного управления истребительной авиацией «Воздух-1».
Однако применение более мощного вооружения и БРЭО привело к возрастанию взлетной массы истребителя. Это, а также требования военных, которым требовались самолеты, способные эксплуатироваться с грунтовых аэродромов, привели к созданию в 1963 году новой модели самолета МиГ-21ПФС, снабженного системой сдува пограничного слоя (СПС) с закрылка. Под эту систему были доработаны двигатели, получившие название Р-11-Ф2С-300, с отбором воздуха от компрессора. В выпущенном положении к нижним поверхностям закрылков подавался отобранный от компрессора воздух, что позволило резко улучшить взлетно-посадочные характеристики самолета. Применение СПС позволило сократить длину пробега в среднем до 480 м, а посадочную скорость до 240 км/ч. На самолете могли устанавливаться два стартовых ускорителя СПРД-99 для сокращения длины разбега. Все эти нововведения монтировались и на всех последующих модификациях МиГ-21.
МиГ-21 и до настоящего времени продолжает оставаться самым массовым, по количеству построенных, сверхзвуковым истребителем в мире. МиГ-21 поступил на вооружение не только в СССР, но и еще в 49 странах Европы, Юго-Восточной Азии, Ближнего и Среднего Востока, Латинской Америки. Его высокие летно-технические характеристики позволили этому самолету эффективно решать широкий круг боевых задач. МиГ-21 принял участие практически во всех вооруженных конфликтах в конце ХХ столетия, в том числе, он широко применялся в ходе войны во Вьетнаме. Основным противником в этой войне для МиГ-21 различных модификаций стали американские истребители Мак-Доннел Дуглас F-4 «Фантом». За время боевых действий с 1966 по 1972 год ВВС ДРВ, потеряв 54 самолета МиГ-21, в воздушных боях уничтожили 103 «Фантома» ВВС и ВМС США. В Советском Союзе было создано очень большое количество вариантов МиГ-21 (более 45 серийных и опытных модификаций). Он выпускался в следующих основных модификациях:
— МиГ-21Ф — фронтовой истребитель, производился на Горьковском авиазаводе №21 и Московском машиностроительном заводе (ММЗ) № 30 «Знамя труда» в 1959 – 1960 годах;
— МиГ-21Ф-13 — фронтовой истребитель, серийно производился в Горьком в 1960 – 1962 годах, и на ММЗ № 30 «Знамя труда» в 1962 – 1965 годах;
— МиГ-21У, МиГ-21УТИ, МиГ-21УС, МиГ-21УМ — двухместные учебно-тренировочные варианты фронтового истребителя, производились на авиазаводе № 31 в г.
Тбилиси: МиГ-21У — в 1962 -1966 годах; МиГ-21УС — в 1966 -1970 годах; МиГ-21УМ — в 1971 году. Кроме того, самолет МиГ-21У выпускался на ММЗ № 30 «Знамя труда» в 1964 – 1968 годах;
— МиГ-21ПФ — фронтовой всепогодный истребитель, производился в 1962 – 1964 годах в Горьком и в 1964 – 1968 годах в Москве;
— МиГ-21ПФМ, МиГ-21ПФС — фронтовые всепогодные истребители, производились в 1964 — 1965 годах в Горьком и в 1966 — 1968 годах в Москве на заводе «Знамя труда»;
— МиГ-21С — фронтовой всепогодный истребитель, производился в 1965 – 1968 годах в Горьком;
— МиГ-21СН — фронтовой всепогодный истребитель, способный нести на центральном (подфюзеляжном) пилоне тактическую атомную бомбу РН-25 (позднее — и других типов), производился в 1968 — 1974 годах в Горьком;
— МиГ-21СМ — фронтовой всепогодный истребитель, производился в 1968 — 1971 годах заводом № 21 в Горьком;
— МиГ-21МФ — фронтовой всепогодный истребитель, производился в 1969 — 1974 годах на ММЗ «Знамя труда» и в 1975-1976 годах на заводе № 21 в Горьком;
— МиГ-21МТ — фронтовой всепогодный истребитель, производился в 1971 году на ММЗ № 30 «Знамя труда»;
— МиГ-21СМТ — фронтовой всепогодный истребитель, производился в 1971 -1973 годах в Горьком;
— МиГ-21бис – фронтовой всепогодный истребитель, производился в 1972 — 1985 годах на авиазаводе № 21 в Горьком;
— МиГ-21Р — тактический разведчик, производился в 1965 – 1971 годах в Горьком.
Всего на трех авиационных заводах в течение 28 лет (с 1959 по 1987 год) было построено, в общей сложности 10158 МиГ-21 различных модификаций: на ММЗ № 30 «Знамя труда» — 3203 самолетов; в Горьком — 5278 самолетов и в Тбилиси — 1677 (из них 17 истребителей, остальные учебно-тренировочные самолеты). К середине 1990-х годов МиГ-21 по-прежнему оставался самым массовым истребителем в мире.
Выдающийся сверхзвуковой истребитель
МиГ-21 — наиболее выдающийся советский истребитель второго поколения 1960–70-х годов.
Выполнен по нормальной аэродинамической схеме с треугольным низкорасположенным крылом и стреловидным оперением.
Когда северовьетнамские пилоты получили возможность защищать на МиГ-21 небо своей родины от налетов американцев, те просто запаниковали. Оказалось, что после июня 1967 года «результаты воздушных боев стали существенно более неблагоприятными для американских военно-воздушных сил, впервые за четверть века утративших превосходство в воздухе».
В последний раз «Миги» участвовали в боевых действиях в период афганской войны. Поскольку у моджахедов не было своей авиации, МиГ-21 в основном использовались в качестве истребителей-бомбардировщиков, нанося с воздуха внезапные удары по позициям противника.
На самолете применено трехстоечное шасси. Тормоза — пневматические. Гидросистема образована двумя самостоятельными контурами. Воздухозаборник — лобовой с автоматической плавной регулировкой. В зависимости от модификации на самолете устанавливали двигатели конструкции С. К. Туманского Р-11Ф-400 (1 × 5600 кгс), Р-11Ф2-300 (1 × 6200 кгс), Р-13-300 (1 × 6600 кгс), Р-25-100 (1 × 7300 кгс). На МиГ-21 возможна подвеска стартовых пороховых ускорителей.
В 1989 г. начались работы над новой модификацией самолета — МиГ-21И. Только за счет оснащения МиГ-21 современным радиоэлектронным оборудованием удалось достичь многократного повышения боевой эффективности по сравнению с последней модификацией МиГ-21БИС. МиГ-21И оснастили многофункциональной когерентной импульсно-доплеровской БРЛС «Копье», превосходящей по основным характеристикам американскую РЛС AN/APG-68, устанавливаемую на истребителях F-16C.
МиГ-21И может нести 2 ракеты средней дальности класса «воздух-воздух» Р-27 или 4 УР ближнего боя Р-73Э, либо 1 ПКР Х-35 на подфюзеляжном пилоне. Диапазон высот перехватываемых целей расширился до 0,03–22 км.
БРЛС — бортовая радиолокационная станция.
ПКР — противокорабельная крылатая ракета.
УР — управляемая ракета.
МиГ-21 — один из самых массовых самолетов мира. Серийно он выпускался 28 лет (с 1959-го по 1986 г.). Истребитель МиГ-21 состоит на вооружении стран СНГ, бывших стран Варшавского договора, Финляндии, Германии, Вьетнама, Кубы, многих стран Азии и Африки. Небольшое количество самолетов состоит на вооружении ВВС США (эскадрилья «Агрессор»). По советской лицензии МиГ-21 строятся в Индии и Китае.
По маневренным характеристикам и тяговооруженности Миг-21 превосходит истребители «Мираж-3С» и F-104 «Старфайтер».
Далее: Высотный разведывательный самолет. Lockheed U-2 (США), 1956 г.
|
галерея МиГ-21 Интересные факты Модель самолёта МиГ-21 Другие модели фирмы «ZVEZDA» Модель самолёта Пе-8 Модель вертолёта Ми-24В/ВП Модель самолёта Су-47 Партнеры сайта |
Многоцелевой истребитель МиГ-21 Истребитель МиГ-21 на аэродроме.Тактико-технические характеристики самолета Миг-21 Технические характеристики Экипаж: 1 человек Длина: 13,46 м Размах крыла: 7,15 м Высота: 4,71 м Площадь крыла: 23 м² Масса пустого: 4819 кг Максимальная взлётная масса: 8625 кг Двигатели: 1 4 × ТРДДФ Р-13-300 (позднее Р-25-300) Тяга максимальная: 1 × 3880 кгс Тяга на форсаже: 1 × 5740 кгс (9700 кгс) Лётные характеристики Максимальная скорость на высоте: 2125 км/ч (2 М) Максимальная скорость у земли: 1100 км/ч (1 М) Крейсерская скорость: 1000 км/ч (0,9 М) Дальность полёта: без ПТБ: 1520 км с ПТБ: 1900 км Продолжительность полёта: 1,52-1,9 ч Практический потолок: 19000 м Скороподъёмность: 13500 м/мин Нагрузка на крыло: при максимлаьной взлётной массе: 375 кг/м² Тяговооружённость: при максимальной взлётной массе: 0,67 кгс/кг (позднее 1,12 кгс/кг) Максимальная эксплуатационная перегрузка: + 6 G Вооружение Пушечное: 30 мм встроенная пушка НК-30, 180 снарядов Точки подвески: 2 на МиГ-21, 4 на модификациях Масса подвесных элементов: 1300 кг НАР, авиабомбы до 500 кг, УР: Р-3, Р-55, Р-60Раскраска МиГов иностранных государств.  Сверху вниз:1: МиГ-21ФЛ из состава 102-й истребительной авиабригады ВВС Египта, авиабаза Ишшас, осень 1969 год. 2: МиГ-21Р из состава 21-й разведывательно-истребительной эскадрильи ВВС Египта, авиабаза Салихий, зима 1969-1970 года. 3: МиГ-21МФ из состава 104-й истребительной авиабригады ВВС Египта, авиабаза Эль-Мансура, весна-лето 1970 год. 4: МиГ-21УМ из состава 104-й истребительной авиабригады ВВС Египта, авиабаза Эль-Мансура, весна-лето 1970 год. МиГ-21 идет на посадку с выпущенным тормозным парашутом. МиГ-21-93 Взлетная масса Советские самолеты мобильные телефоны | золотые ювелирные украшения | планшетные компьютеры | |
Книги про авиацию Штурмовик Су-25 «Грач» Энциклопедия авиации Ил-76 «Илья Муромец». |
Многоцелевой истребитель МиГ-21
Отработав на ряде опытных самолетов (Е-4, Е-5, Е-6) аэродинамическую схему с треугольным крылом, ОКБ А.Микояна запустило в 1959 г. в серию новый истребитель, получивший название МиГ-21. В октябре 1959 г. летчик Г.К.Мосолов установил на аналоге МиГ-21 абсолютный мировой рекорд скорости 2388 км/ч на базе 15-25 км. Всего на МиГ-21 было установлено 17 мировых рекордов, признанных ФАИ. Серийное производство МиГ-21 развернули в 1959 г. на ММЗ «Знамя Труда» в Москве и на горьковском авиационном заводе, а также на авиазаводе в Тбилиси. МиГ-21 представляет собой свободнонесущий моноплан, имеющий треугольное среднерасположенное крыло малого удлинения. Стреловидность крыла по передней кромке 57 градусов. Крыло оснащено элеронами и простыми закрылками со скользящей осью вращения.
В некоторых модификациях самолетов использовалась система сдува пограничного слоя с закрылков, улучшающая взлетно-посадочные характеристики. В первых моделях использовался фонарь кабины, открывающийся вперед-вверх, отделяющийся во время катапультирования вместе с сиденьем, предохраняя пилота от воздействия набегающего потока. Система катапультирования обеспечивала покидание самолета на скорости до 1100 км/ч. В последующем после установки катапультируемого кресла КМ-1 класса 0-0, позволяющего покидать самолет в большем диапазоне скоростей и на любой высоте, фонарь кабины стал открываться в сторону (вправо). Стреловидность хвостового оперения самолета составляет 60 градусов. Для улучшения путевой устойчивости на самолете устанавливается подфюзеляжный киль. Под рулем направления разместили контейнер тормозного парашюта. Топливная система самолета состоит из 7 фюзеляжных резинотканевых баков и четырех крыльевых кессонов общей емкостью 2470 л. На самолете применено трехстоечное шасси. Тормоза — пневматические. Гидросистема образована двумя самостоятельными контурами. Воздухозаборник — лобовой с автоматической плавной регулировкой. В зависимости от модификации на самолете устанавливали двигатели конструкции С.К.Туманского Р-11Ф-300 (1*5600 кгс), Р-11Ф2-300 (1*6200 кгс), Р-13-300 (1*6600 кгс), Р-25-300 (1*7300 кгс). На МиГ-21 возможна подвеска стартовых пороховых ускорителей. В 1989 г. начались работы над новой модификацией самолета — МиГ-21И. Без изменения конструкции планера и силовой установки, только за счет оснащения современным радиоэлектронным оборудованием, удалось достичь многократного повышения боевой эффективности по сравнению с последней модификацией МиГ-21БИС. МиГ-21И оснастили многофункциональной когерентной импульсно-доплеровской БРЛС «КОПЬЕ». В состав оборудования РЛС «КОПЬЕ» входят: антенна, передатчик, аналоговый процессор, источники питания, сигнальный процессор, задающий генератор, синхронизатор, БЦВМ, блок сопряжения с БЦВМ, блок-преобразователь информации, индикатор на ЭЛТ, установленный в кабине истребителя, пульт встроенного контроля, пульт управления, индикатор на лобовом стекле, на который также выводится информация РЛС.
Новая РЛС может одновременно сопровождать 8 и обеспечивать обстрел 2-х целей. Дальность обнаружения — 45 км. Помимо этого РЛС может работать в режиме картографирования земной поверхности с укрупнением масштаба выбранного участка карты. Эта способность позволяет использовать МиГ-21И для разведки и ориентировки. РЛС «КОПЬЕ» по своим основным характеристикам несколько превосходит американскую РЛС «ВЕСТИНГАУЗ» AN/APG-68, устанавливаемую на истребителях F-16C. МиГ-21И может оснащаться 2-мя ракетами средней дальности класса «воздух-воздух» Р-27 или 4-мя УР ближнего боя Р-73Э, либо в противокорабельном варианте — 1-ой ПКР Х-35, подвешенной на подфюзеляжном пилоне. Диапазон высот перехватываемых целей расширился до 0,03-22 км. В перспективе на самолете планировалось установить новый ДТРДФ РД-33,используемый на МиГ-29. МиГ-21 является одним из массовых самолетов мира. Серийно он выпускался 28 лет (с 1959 по 1986г.). Всего МиГ-21 имел 15 основных и более 30 опытных модификаций. Истребитель МиГ-21 состоял на вооружении стран составлявших бывший СССР, бывших стран — участников Варшавского договора, Финляндии, Германии, Вьетнама, Кубы, Египта, Судана, Сомали, Нигерии, Анголы, Афганистана, Бангладеш, Ирака, Сирии, Израиля, Алжира, Буркина-Фассо, Эфиопии, Гвинеи, Индии, Югославии, Лаоса, Ливии, Мадагаскара, Монголии, Уганды, Замбии, Пакистана. Небольшое количество самолетов использовалось и в ВВС США. По советской лицензии МиГ-21 строился в Индии и Китае (китайский вариант самолета МиГ-21Ф-13 имеет название J-7). МиГ-21 применялся почти во всех локальных вооруженных конфликтах, произошедших после второй мировой войны. Французский журнал «Авиасьон мегазин» писал, что по маневренным характеристикам и тяговооруженности МиГ-21 превосходит истребители «Мираж-3С» и F-104 «Старфайтер». После испытаний в Израиле трофейного МиГ-21, испытывающие его летчики заявили, что по сравнению с «Мираж-3С» самолет МиГ-21 имеет лучшие взлетно-посадочные характеристики и большую тяговооруженность на сверхзвуковых скоростях полета.
Кроме испытаний в Израиле трофейные МиГ-21 подверглись тщательным сравнительным испытаниям в США. Американские испытатели, пилотировавшие самолет, в том числе и в учебных боях, дали ему высокую оценку особенно для диапазона высот, превышающих 7600 м. Журнал «Эйр Интернейшнл» (1979 г.) писал: «оснащение МиГ-21БИС новой ракетой превратило его в значительно более грозный самолет, хотя его ахиллесовой пятой все еще остается скромный радиус действия, но он способен серьезно конкурировать с F-16 в величинах вертикального и горизонтального ускорений, скорости и радиусе поворота, которые имеют решающее значение в воздушном бою».
Модификации
E-6 — прототип самолета (1956 г.)
МиГ-21Ф — фронтовой истребитель для использования в светлое время суток (1958 г.)
МиГ-21Ф-13 — фронтовой истребитель для использования в светлое время суток (1959 г.)
МиГ-21У — учебный самолет, вооруженный крупнокалиберным пулеметом А-12,7 (1960 г.)
МиГ-21П — перехватчик (1961 г.)
МиГ-21ПФ — перехватчик с РЛС РП-21 (1962 г.)
МиГ-21УТИ — учебно-тренировочный истребитель (1963 г.)
МиГ-21ПФМ — фронтовой истребитель (1964 г.)
МиГ-21ПФС — фронтовой истребитель (1964 г.)
МиГ-21Р — тактический разведчик (1965 г.)
МиГ-21С — фронтовой всепогодный истребитель с радиоприцелом РП-22 «САПФИР» и без встроенного пушечного вооружения (1965 г.)
МиГ-21ПД («23-31») — экспериментальный самолет СВВП с комбинированной силовой установкой (маршевый ТРДФ Р-11Ф2-300 и два подъемных ТРД РД-36-35) и неубираемыми шасси (1966 г.)
МиГ-21УС — учебный фронтовой истребитель, оснащенный ТРД Р-11Ф2С-300 (1966 г.)
МиГ-21 «АНАЛОГ» — экспериментальный самолет, созданный в рамках программы СПС Ту-144 (1968 г.)
МиГ-21М — фронтовой всепогодный истребитель с РЛС РП-21МА и встроенной 23-мм пушкой (1968 г.)
МиГ-21СМ — фронтовой всепогодный истребитель с новым ТРД Р-13-300 и встроенной 23-мм пушкой (1968 г.)
МиГ-21МФ — фронтовой всепогодный истребитель (экспортный вариант МиГ-21СМ) (1970 г.
)
МиГ-21МТ — фронтовой всепогодный истребитель (экспортный вариант МиГ-21СМТ) (1971 г.)
МиГ-21СМТ — фронтовой всепогодный истребитель с увеличенной до 3250 л емкостью топливных баков (1971 г.)
МиГ-21УМ — учебный фронтовой истрбитель с модернизированным БРЭО (1971 г.)
МиГ-21БИС — фронтовой всепогодный истребитель с РЛС РП-21 и новым ТРД Р-25-300 (может нести до 6 УР «воздух-воздух») (1972 г.)
МиГ-21И — данная модификация оснащена когерентной импульсно-доплеровской РЛПС «КОПЬЕ» и ракетами «воздух-воздух» средней дальности стрельбы (Р-27К1 и Р-27Т1) (1991 г.)
Тактико-технические характеристики*
| Экипаж, чел | 1 | |
| Двигатель | ТРД Р-25-300 | |
| Тяга ТРД, кгс | 1х7300** | |
| Скорость макс. на высоте, км/ч | 2200 | |
| Скорость макс. у земли, км/ч | 1300 | |
| Скороподъемность, м/сек | 225 | |
| Скорость посадочная, км/ч | 270 | |
| Потолок практ., м | 17500 | |
| Тяговооруженность, кгс/кг | 0,84 | |
| Дальность перегоночная с ПТБ и 2 УР Р-3С, км | 1470 | |
| Перегоночная дальность с ПТБ без нагрузки, км | 1570 | |
| Дальность макс., без ПТБ и без нагрузки, км | 1210 | |
| Практ. дальность, без ПТБ с 2 УР Р-3С, км | 1120 | |
| Дальность полета у земли, км | 360 | |
| Удельная нагрузка на крыло, кг/м2 | 380 | |
Перегрузка макс. |
8,5 | |
| Масса самолета с 2 УР Р-3С, кг | 8725 | |
| Масса самолета перегрузочная, кг | 13000 | |
| Масса пустого самолета, кг | 6000 | |
| Масса топлива во внутренних баках , кг | 2390 | |
| Длина самолета, м | 15,76 | |
| Размах крыла, м | 7,150 | |
| Высота самолета, м | 4,500 | |
| Площадь крыла, м. кв | 22,95 | |
| Длина разбега, м | 835 | |
| Длина пробега с тормозным парашютом, м | 550 | |
| Макс. вес боевой нагрузки, кг | 2000 | |
| Емкость подвесного бака, л | 800 | |
| Высота перехвата целей, км | 1-20 | |
| Радиолокационный прицел «САПФИР-21» |
Дальность обнаружения цели, км | 30 |
| Дальность захвата цели, км | 15 | |
| Количество одновременно сопровождаемых целей | 1 | |
| Количество одновременно обстреливаемых целей | 1 | |
Вооружение
Встроенное: Пушка двухствольная ГШ-23Л — 1
— Калибр, мм — 23
— Скорострельность, выстр./мин — 2500
— Боекомплект, снар. — 250
Подвесное: Количество внешних узлов подвески — 5
— УР «воздух-воздух» К-13М (Р-3С), Р-2С, Р-60, Р-2Р
— Блоки УБ-16 с НУР С-5 калибра 57 мм (96 * 57 мм) или любые другие НУР калибром до 240 мм (4 * 240 мм)
— Баки с зажигательной смесью ЗБ-360
— Бомбы свободного падения калибром до 500 кг (8 * 100 кг, 4 * 250 кг, 2 * 500 кг)
* Данные по МиГ-21БИС
** Имеется чрезвычайный режим работы, при котором на высотах 0-400 м при скорости, соответствующей М=1, ТРДФ в течение 3 мин.
может развить тягу до 9900 кгс
Зуенко Ю.А., Коростелев С.Е. Боевые самолеты России
Часть 1. МиГ-21. Особенности модификаций и детали конструкции. Часть 1
Часть 1
МиГ-21ПФМ («Красный 353») ВВС Афганистана перед очередным боевым вылетом, 80-е годы. На пилонах – УР Р-ЗС. В ходе войны 1979-89 гг как ВВС Афганистана, так и ВВС СССР активно использовали в боях МиГ-21ПФМ.
Истребитель МиГ-21 (по НАТО-вской терминологии «Fishbed») появился в результате спецификации, выданной ВВС в 1953 году. А уже к концу 1959 году было построено 40 МиГ-21Ф, правда, модификация была признана неудачной и уже в конце того же года началось производство МиГ-21Ф-13. Этот вариант был построен в больших количествах. Первые истребители этой модификации поступили на вооружение «придворного полка» – 32 Гвардейского истребительного полка в Кубинке. МиГ-21Ф-13 был исключительно дневным перехватчиком с РЛС СРД-5М «Квант». На этом варианте стоял двигатель Р-11Ф-300 и 30-мм пушка НР-30. На двух подкрыльевых пилонах самолет мог нести УР Р-ЗС и НАР С-24.
Авиационный завод ГАЗ-21 в Горьком произвел 606 МиГ-21Ф- 13 для нужд ВВС СССР с 1960 – 62 гг. Все экспортные заказы выполнял другой завод ГАЗ-30 в Москве, где производство продолжалось с 1962 по 1965 гг. Чехословацкая фирма «Аэро» по лицензии с 1962 по 1972 гг произвела 194 МиГ-21Ф-13. Для поставок вне стран ОВД существовала модификация МиГ-21Ф-12 с упрощенным БРЭО.
Тем временем совершенствование конструкции самолета продолжалось и в итоге появился МиГ-21ПФ. Эта машина отличалась установкой РЛС РП-21 «Сапфир» и отсутствием пушки. ГАЗ-21 строил эти самолеты для ВВС с 1962 по 1964 гг, а ГА-30 для иностранных заказчиков с 1964 по 1968 гг. Модификацию МиГ-21ПФ – МиГ- 21 ФЛ по лицензии с 1966 по 1973 гг производила индийская фирма «Hindustan Aeronautics Limited» (HAL).
Камуфлированный МиГ-21Ф-13 («красный 639», серийный 741922) летал в составе Aufklarungsfliegerstaffel 31 (разведывательная эскадрилья) ВВС ГДР.
Эскадрилья базировалась на аэродроме Прешен, недалеко от польской границы. Обратите внимание на смонтированную фотокамеру ЛФА-39. Этот МиГ-21Ф-13 поступил на вооружение ВВС ГРД в цвете натурального металла 1 августа 1962 года. Эксплуатировался в составе истребительных эскадр Jagdfliegergeschwader 8 “Hermann Matern,” JG 9 “Heinrich Rau” и JG 3 “Wladimir Komarow”. Был разбит в аварии 22 июня 1967 года, отремонтирован и отправлен в состав разведывательной авиации. Одновременно получил камуфляж темно-зеленый и темно-коричневый на верхних поверхностях и светло-голубой – на нижних. Был выведен из боевого состава 15 октября 1985 года и утилизирован 23 октября того же года. AFS 31 были переформирована в Taktlsche Aufklarungsfliegerstaffel 47 (эскадрилья тактической разведки) 1 ноября 1986 года.
МиГ-21Ф-13 («черный 0418») ВВС Чехословакии (Leiectvo Ceskoslovenske Lidove Armady) с подвешенным под фюзеляжем топливным баком на 490 литров. Этот бак использовался, если в ходе полетов скорость не превышала 1 Маха. Под крыльями не подвешены ракеты. Зашитая часть за кабиной свидетельствует о том, что это истребитель местной постройки. Всего фирма «Аэро» построила 194 МиГ-21 ФАЗ для нужд ВВС ЧССР 11 партиями с февраля 1962 по июнь 1972 года.
Значительно отличался от МиГ-21ПФ МиГ-21ПФМ. Этот новый вариант внешне отличался прежде всего конструкцией фонаря, который открывался вправо. ГАЗ-21 строил его для ВВС с конца 1964 по 1965 гг, а ГАЗ-30 – с 1966 по 1968 гг.
Ранние МиГ-21Ф-13 стали основой для двухместного учебного варианта – МиГ-21У («Mongol» А). Установка второй кабины была осуществлена за счет уменьшения количества топлива. Постройкой учебных машин с 1962 по 1966 гг занимался завод ГАЗ-81 в Тбилиси, где было построено 180 МиГ-21У.
МиГ-21УС был создан на базе МиГ-21У, однако имел измененную конструкцию кабин. Кроме того, авионика была модернизирована до уровня МиГ-21 второго поколения. На ГАЗ-31 было построено 347 МиГ-21УС с 1966 по 1970 гг.
Последний учебный вариант МиГ-21 был МиГ-21УМ («Mongol» В). Эти машины предназначались уже для подготовки летчиков МиГ – 21 третьего поколения (МиГ-21РСМММФ). С 1971 по 1975 гг в Тбилиси было построено 1133 МиГ-21УМ как для ВВС так и на экспорт.
МиГ-21Ф-13 (Fishbed С)
МиГ-21Ф-13 стал первым us семейства МиГ-21, построенных в массовых количествах. По сравнению с МиГ-21 Ф на этой машине не стояла 30-мм пушка НР-30. Большинство МиГ-21 Ф-13 несло РЛС СРД-5М «Квант». МиГ-21ФФ-13 были единственными вариантами самолета, где антенна ПВД стояла в носу. МиГ-21 Ф-13 чехословацкой постройки отличались от советских отсутствием стеклянных панелей за фонарем.
МиГ-21ПФ (Fishbed D)
МиГ-21ПФ представлял собой всепогодный перехватчик с РЛС РП-21 «Сапфир». Большинство самолетов этой модификации несли хорду на фюзеляже в 4.45 М2. На МиГ-21ПФ стояло КТ-92 большего диаметра чем на МиГ-21 Ф-13, где стояло КТ-27.
МиГ-21ПФМ (Fishbed F)
МиГ-21ПФМ стал первым вариантом с фонарем, открывающимся вправо. Кроме того, было заменено катапультное кресло – теперь это было КМ-1. Все МиГ-21ПФМ были оснащены тормозным парашютом и отличались увеличенным килем. Кроме того, на этих самолетах стояло носовое колесо КТ-102 и ракетные ускорители СПРД-99.
Ми Г-21У (Mongol А)
Двухчестный учебный вариант МиГ-21. НА самолете стояло сдвигающийся фонарь в отличии от открывающегося вперед на МиГ-21Ф-13. На учебной модификации не стоял РЛС, в результате чего диаметр передней части фюзеляжа был такой же как на Ф-13. На МиГ-21У стояли такие же катапультные кресла как и на МиГ-21 Ф-13 – СК.
МиГ-21УМ (Mongol В)
МиГ-21УМ был учебным вариантом, предназначенным для подготовки летчиков МиГ-21 третьего поколения. На нем был смонтирован автопилот АП-155, антенна Р-832ю В отличии от четырех пилонов на МиГах третьего поколения на самолете их бьию только два.
Чехословацкий пилот в кабине МиГ-21 Ф-13 («черный 0207»). Красные полосы на ПВД – исключительно на чехословацких самолетах. В районе носового колеса КТ-38 подключен кабель внешнего питания. В последующих моделях МиГ-21. Питание было перенесено в район соединения крыла с фюзеляжем. Фонарь поднят на 50°. Хорошо видна 30-мм пушка НР-30, которая монтировалась только справа. Справа же находилась стальная накладка, которая препятствовала разрушению фюзеляжа в ходе стрельбы.
Летчики ВВС ГДР готовятся к взлету. Ближайший МиГ-21 Ф-13 («красный 675» серийный 740909). Самолет получен 1 октября 1963 года, но был разбит 8 августа 1968 года (пилот погиб). Тактический номер повторен на подвесном баке. Второй МиГ-21Ф-13 («красный 718» 1 серийный 742012) был выведен из боевого состава в 1969 году аи ныне является экспонатом Военно-технического музея в Дрездене. На большинстве восточногерманских МиГ-21 Ф-13 панель в районе пушки была покрашена черным.
Наземный персонал готовит к вылету МиГ-21 Ф-13 («красный 16») ВВС Румынии в ходе зимних учений. ПВД находится на стандартном для этой модификации месте.
Район крепления ПВД на МиГ-21 Ф и Ф-13. Справа от ПВД-датчик температуры, связанный с РЛС СРД-5м «Квант».
Румынский летчик занимает свое место в МиГ-21 Ф-13. На нем белый шлем ГП1-4МС для полетов на больших высотах. Номер красный с белой обводкой. Хорошо виден АРК-10, который окрашен в зеленый Radome Green (FS24108).
Конус РЛС СРД-5М «Квант» на МиГ-21 Ф-13. Хорошо видны заслонки, которые регулировались автоматически.
Детали воздухозаборника на МиГ-21 Ф-13 из экспозиции Технического музея в Киеве.
Устройство ПВД на МиГ-21 Ф-13. На МиГ-21ПФ и ПФМ их не было, зато были на МиГ-21 РСМММФ. На заднем плане виден МиГ-19П («506»), выведенный из состава ВВС Болгарии.
Температурный датчик, смонтированный справа от СРД-5М «Квант».
Хорошо виден круг АРК-10. Это бывший восточно-германский МиГ-21Ф-13.
Правые воздушные тормоза, развернутые на 25 градусов на болгарском МиГ-21Ф-13. Шток открытия тормозов находится сразу за пушкой.
Еще один вид правых воздушных тормозов на МиГ-21.
На МиГ-21Ф-13 справа стояла 30-мм пушка НР-30. На МиГ-21Ф стояли две такие пушки. На следующей модификации от второй пушки отказались в пользу авионики для запуска УР.
Устройство воздушных тормозов на МиГ-21Ф-13. Они использовались прежде всего при посадке. Обычно они оставались цвета натурального металла или окрашивались в тот же цвет, что и нижние поверхности – в данном случае светло-голубой. Этот МиГ-21 Ф- 13 («белая 501») из экспозиции Музея Авиации и Космонавтики на авиабазе «Крумово» около Пловдива (Болгария).
Сразу за механизмами НР-30 находилось устройство воздушных тормозов. Посреди пушечного механизма находился боекомплект. На НР-30, установленную на МиГ-21Ф-13 полагалось всего 30 снарядов.
Устройство отвода газов на пушке НР-30. Сама пушка весила 66.5 кг и имела длину в 2158 мм. Она выпускала 410-граммовый снаряд со скоростью в 780 мс. Скорострельность пушки составляла 900 снарядов в минуту. Ни вооружении ВВС она поступила в 1954 году.
Сразу за носовой стойкой находились два аккумулятора 15СТС- 45А. Во время полета бортовая система питалась от генератора ГСР-СТ-1200-ВТ-21.
Левый тормозной щиток отличался по своей конструкции от правого. Вместо пушки по левому борту стояла авионика, необходимая для запуска и управления УР. На этом музейном аппарате правый и левый щиток поменяны местами, что было нехарактерно для строевых МиГов.
Антенна системы опознавания «свой-чужой» СРО-2 «Хром», которая использовалась практически на всех советских военных и гражданских самолетах, включая Ту-134.
Хорошо видны отличия правого и левого щитков.
Посредине смонтированы антенны СРО-2. Причем такая система монтировалась только на самолетах, предназначенных для СССР и стран Варшавского договора – на экспортных машинах ее демонтировали.
Другой вид на антенну СРО-2, установленную на МиГ-21Ф-13. На последующих модификациях ее перенесли с фюзеляжа.
Носовое колесо на МиГ-21Ф-13 КТ-38. Передняя стойка как правило красилась в светло серый. Это хорошо видно на болгарском МиГ-21 Ф-13 на авиабазе «Крумово».
На КТ-38 монтировалось колесо диаметром 500 мм и шириной в 180мм. Такие колеса стояли на МиГ-21 Ф, МиГ-21Ф-13 и МиГ-21ПФ.
КТ-38 обычно комплектовались антиопрокидывающимися сенсорами УЛ-242М-5. При рулежке такое колесо поворачивалось на 360 градусов. На этом восточногерманском МиГ-21Ф-13 внутренняя часть колеса окрашена сипе-зеленым Blue Green (примерно FS25193), что было характерно для советских самолетов.
На этой фотографии хорошо видно устройство передней стойки. Она окрашена полностью в натуральный металл. Видны черные кабели, которые питают навигационный огонь ПП-2.
Вид сзади на носовую стойку МиГ-21Ф-13. Хорошо видно внутреннее устройство.
Отсек передней стойки шасси. Многочисленные провода гидравлической и пневматической системы. В случае отказа гидравлической системы стойка шасси выдвигалась пневматически или механически. На поздних МиГ-21Устройство было другое.
Навигационный огонь ПП-2 монтировался на правой стороне стойки носового шасси. Лампа предназначена для ориентирования наземного персонала.
Еще один вид на внутреннюю нишу носового шасси. Углубление предназначено для КТ-38.
Блок НАР УБ-16-57 подвешенный под правую плоскость восточно-германского МиГ-21 Ф-13. В этом блоке находилось 16 57-мм НАР С-5. Каждая ракета была длиной от 830 мм до 1079 мм и массой от 3.6 кг до 5 кг в зависимости от варианта.
Скорость вылета С-5 варьировалась от 450 мс до 725 мс.
МиГ-21Ф-12 (MG-49/740409) из состава Havittajalentolaivue 31 (истребительной эскадрильи) ВВС Финляндии. Финляндия получила 22 МиГ-21 Ф-12 из СССР (первый прибыл 6 апреля 1963 года). Стандартно для экспортных машин отсутствовала СПО-2. за время эксплуатации финны потеряли в авариях четыре самолета. МиГ-21 Ф-12 спят с вооружения 17 января 1986 года.
Венгерские ВВС получили свои первые МиГ-21Ф-13 в 1962 году. Первый публичный показ состоялся 4 апреля 1962 года во время авиапарада в Будапеште. Все венгерские самолеты были построены на ГАЗ-30. Этот МиГ («красны 1 301») с подвешенным топливным баком на 490 литров. Внешний бак был хорошим дополнением к внутреннему баку на 2280 литров на ранних МиГ-21Ф-13 и 2470 – на поздних. Венгры вывели из боевого состава МиГ-21Ф-13 к началу 80-х годов.
Каждый блок У Б-16-57 подвешивался к пилону в шести точках. Тактический номер (884) продублирован как на пилоне, так и па самом блоке. Задняя часть блока снималась для перезарядки.
Предупреждающие надписи, нанесенные в задней части УБ-16- 57. Большинство советских самолетов и вертолетов могли нести УБ-16-57, использовался он и в большинстве ВВС стран Варшавского договора (СССР, Албания (вышла в 1968), Болгария, Чехословакия, Восточная Германия, Венгрия, Польша и Румыния). Пакт был распущен в Праге 1 июля 1991 года. Болгария, Чехия, Словакия, Венгрия, Польша и Румыния ныне члены НАТО.
Хорошие фото кабины МиГ-21Ф-13. В передней части находится прицел АСП-5Н0, рядом фотокинопулемет А КС-5. Вся приборная панель покрашена черным. Обратите внимание на отсутствие дисплея РЛС, характерного для поздних МиГов. Большинство систем управления электричеством самолета находились на правой консоли. В центре контроль АРК-10. Контрольная панель была сделана из черного пластика. Ручка управления двигателем находилась на МиГ-21Ф-13 слева.
На ручке находилась белая кнопка для включения радио Р-802В. Внутренняя часть большинства ранних МиГ-21 красилась в серый Console Gray (FS26176).
Техник ВВС ГДР дозаправляет МиГ-21Ф-13 («красный 718»/ серийный 742012). Хорошо видно защитное покрытие на крыле. На самолете подвешен только один блок УБ-16-57 (под левым крылом). Этот МиГ-21Ф-13 был выведен из боевого состава в 1969 году и ныне находится в экспозиции Военного Технического музея в Дрездене.
Желтые (предположительно FS33538) топливопроводы, хорошо видны за фонарем МиГ-21Ф. Хорошо видна антенна радио Р-802В. Такая конструкция характерна для ранних МиГ-21Ф-13, на поздних от нее отказались.
Вид на заднюю часть фонаря МиГ-21 Ф. На чехословацких МиГ- 21 Ф-13 эти панели были зашиты.
Болгарский опознавательный знак нанесен на правом крыле МиГ- 21 Ф-13. Каждое крыло имело предкрылок площадью 0.935 кв м. Предкрылки управлялись серво-контролем БУ-45.
Правый элерон поднят вверх па этом МиГ-21Ф. Он идентичен МиГ-21 Ф-13. Эти закрылки помогали контролировать самолет на скоростях от 0.8 до 1.2 Маха.
«Т»-образная антенна РВ-УМ монтировалась на каждом МиГ- 21 Ф-13. Этот прибор использовался на малых высотах до 600 метров. Этот радиоалыпметр использовался для навигации.
Подкрыльевые пилоны монтировались в районе основного шасси. Этот пилон не был предназначен для подвески топливных баков. Прежде всего это ракеты Р-ЗС и блоки НАР УБ-16-57.
Под каждым крылом монтировался посадочный фонарь. Благодаря этому пилот ориентировался при посадке и рулежке.
На этой фотографии хороша видна конструкция гидравлической системы уборки правой стойки шасси.
Система управления левым закрылком. Аналогичные элементы монтировались и справа.
На законцовке киля МиГ-21 Ф-13 монтировался антистатик.
Он использовался для сбрасывания статического электричества во время полети.
Отсек правого основного шасси. На МиГ-21 Ф-13 использовалась оригинальная конструкция уборки шасси, которая была изменена на других МиГах. Связано это прежде всего с различной конструкцией правой и левой стойки шасси.
Ниша для уборки левой стойки шасси. Хорошо видны различия с правой, в частности баклажка системы аварийного складывания шасси. На этом МиГ-21 Ф-13, покрашенном в цвет натурального металла ниша тоже покрашена также. База МиГ-21 Ф-13 составляла 4806 мм.
Ниша для уборки правой стойки шасси на МиГ-21Ф-13. Видны элементы гидравлической системы.
Для уборки и выпуска шасси использовалась гидравлика. Кроме того, для экстренных случаев отказа гидравлики предусматривалась пневматика.
Ниша уборки основной стойки левого шасси. Видны многочисленные трубки пневматической и гидравлической систем, а также кабели электрической. На этом болгарском самолете внутренние поверхности окрашены в светло голубой Pale Blue (FS25550).
На основном шасси на МиГ-1Ф-13 стояло КТ-27 (колесо тормозное). Размер шины был 660 мм в диаметре и 200 мм в ширину. Тормоза стояли пневматические. Такой тип использовался только на МиГ-21Ф и МиГ-21Ф-13.
При уборке и выпуске основного шасси стойка поворачивалась на 87°. За это отвечала специальная механическая система, получившая название «параллелограмм». Кроме того, на каждой стойке монтировалась анти-опрокидывающаяся система УЛ-24.
Установка механизма «параллелограмм» на КТ-27. Главной задачей была синхронизация уборки и выпуска стойки.
Посадочный фонарь ХС-39 монтировался практически посредине основной стойки.
Датчик анти-опрокидывающейся системы УА-24, которая блокировала шасси при стоянке. Па фото этого болгарского МиГ- 21Ф-13 это видно очень хорошо.
Посадка МиГ-21Ф-13 («черный 114») ВВС Чехословакии. Тормозной парашют площадью в 16 м? крепился в трех точках и складывался в контейнер ПТ-21 в хвостовой части. Интересно, что этот номер после списания этого самолета использовался на МиГ-21 следующих модификаций.
Двухсекционная панель в задней левой части фюзеляжа служила для укладывания парашюта в контейнер ПТ-21. Как отмечали техники, эта процедура была не из легких.
На этом снимке хорошо видно что при подвешенном топливном баке центральный воздушный тормоз не использовался. Потому как находился сразу за пилоном.
Система крепления тормозного парашюта на МиГ-21Ф-13. Очень часто при посадке пилот терял этот крюк.
Центральный тормозной щиток площадью в 0.47 м? в открытом состоянии. В целом он опускался ни 40° по отношению к фюзеляжу. Четыре отверстия обеспечивали циркуляцию воздуха и снимали избыточное давление.
За выпуск центрального воздушного щитка отвечал гидравлический подъемник НР-34М-1 Т. Причем такая же система была на всех трех тормозных щитках.
Подвеска топливного бака на 490 литров на восточногерманском МиГ-21Ф-13. Ввиду невозможности использовать центральный щиток, использовали два фюзеляжных.
Па этом болгарском МиГ-21 Ф-13 контейнер укладки парашюта расположен слева.
Правая сторона МиГ-21 Ф-13 представляла собой зеркальное отражение левой. Небольшая фибростеклянная панель закрывали расположение приемника радио МРП-56П. Приемник располагался только на правой стороне фюзеляжа.
На этой фотографии восточногерманского МиГа хорошо видно расположение индикатора положения относительно земли ГИК- 1. Основой прибора была гониометр, который вырабатывал электричество, которое во взаимодействии с магнитным полем земли и показывало положение самолета относительно земли. Самолеты МиГ-12Ф-12 поставлялись без этого прибора.
Система воздушного охлаждения двигателя Р-11Ф-300. Кроме того, сюда же отводились использованные газы при форсаже.
Законцовка киля МиГ-21Ф-13 была темно-зеленой. Тут располагалась антенна СОД-57 М. Блистер перед системой СОД-5 7М монтировался только на экспортных МиГах, на которых не была системы «Сирена» 2.
Обслуживание восточногерманского МиГ-21Ф-13 под камуфляжной сеткой. Как было принято в странах Варшавского договора немецкие летчики постоянно отрабатывали базирование истребителей на полевых площадках. Два механика работают с гидравлическим домкратом.
Степень открытия камеры Р-11Ф-300 контролировалось электрически управляемой гидравлической системой. Три крепления находились на позиции 2,6 и 10 часов. Три форсунки подавали топливо во время включения форсажного режима. Двигатель запускался с генератора ГСР-СТ-1200-ВТ-21.
Задняя часть двигателя Р-11Ф-300 была сделана из титана в отличии от алюминиевого корпуса самолета.
Индикатор положения относительно земли ГИК-1 монтировался на правой стороне киля МиГ-21 Ф-13 (на этой фотографии выше венгерской звезды). Хвостовое оперение МиГа двигалось на 25° вправо и влево.
МиГ-21ПФ («красный 503») на аэродроме базирования. Под фюзеляжем подвешен бак на 490 литров. Причем такой же конструкции как и на ранних МиГах. Подкрыльевые пилоны АПУ- 13 были предназначены для запуска Р-ЗС. МиГ- 21ПФ был первым всепогодным перехватчиком на вооружении ВВС СССР. Кроме того, на этих самолетах убрали 30-мм пушку.
МиГ-21ПФ («красный 715» серийный 760715) проходит проверку двигателя перед взлетом. Для экономии аккумуляторов запуск осуществлялся с спецмашины.
МиГ-21 Г1Ф («красный 843»/761005) рулит по аэродрому. Хорошо видна установка РЛС РП-21 «Сапфир». Антенна ПВД перенесена на верх фюзеляжа. Антенны системы опознания «свой-чужой» находятся перед носовой стойкой. МиГ-21ПФ не нес никакого внутреннего вооружения, хотя некоторые самолеты были приспособлены для использования подвесного пушечного контейнера ГП-9 со спаренной 23-мм пушкой ГШ-23 и 200 снарядами. На пилоте шлем ЗШ-З и кислородная маска КМ-32. Самолет из состава Jagdfliegergeschwader 8 “Hermann Matern”, авиабаза Марксвальде, 1 мая 1965 года. После снятия с вооружения МиГов этой модификации правительство ГДР планировало продать их Ирану. Помешало этому объединение Германии 3 октября 1990 года. Иранцы хотели вооружить мигами авиационные части КСИР («стражей исламской революции»).
МиГ-21ПФ поздних серий имели хорду над фюзеляжем, характерную для МиГ-21ПФМ. Одновременно была увеличена площадь киля с 3.8 М2 до 5.3 М2. Установлен контейнер для тормозного парашюта ПТ-21УК. Причем на большинстве машин стояли старые ПТ-21, а новая модификация шла только на самолеты, поставляемые на вооружение ВВС СССР и ВВС Индии. Этот советский МиГ-21ПФ («красный 22») рулит по заснеженной полосе. В верхней части киля смонтирован приемо-передатчик Р-802В (зеленая панель), чего не было на ранних МиГах.
На МиГ-21ПФ была переработана система уборки и выпуска носовой стойки шасси. Даже несмотря на то, что на МиГ-21ПФ использовалось тоже шасси (КТ-38), как и на МиГ-21 Ф-13.
На стоянке на носовой конус МиГов одевался защитный конус большего диаметра – обычно красного цвета, как на этих МиГ-21ПФ ВВС Польши.
Как на МиГ-21ПФ, так и на МиГ-21ПФМ использовалась система СР0-2М «Хром-Никель». Антенна этой системы монтировалась сразу за передней стойкой шасси. Ранние модификации МиГ-21 ФФ-13 оснащался более ранней системой СРО-2 «Хром».
Отсек установки РЛС РП-21 «Сапфир». Для этого конструкторам пришлось переделать носовую часть МиГ-21 Ф-13. Это хорошо видно на этом болгарском МиГ-21ПФ.
Носовая ниша на МиГ-21ПФ была значительно глубже чем на МиГ-21Ф-13. На фотографии хорошо видны кабели электрической системы как справа так и слева.
Как на МиГ-21Ф-13, так и на МиГ-21ПФ использовалось катапультное кресло СК. Однако применение этого кресла было возможно только с высоты 110 метров. Летчик приводил кресло в действие, дернув за красную ручку. Это активировало пиротехническую систему ПК-2М-1, которая запускала ракетный двигатель ТСМ-2500-38. Кресло СК было оснащено также временным прибором АД-ЗУ и устройство отделения КАП-3, которое отделяло пилота через 1.5 секунды после катапультирования. Максимальная скорость, при которой летчик мог безопасно покинуть самолет -1100 кмч.
Румынский пилот поздравляет своего коллегу после завершения учебного полета на МиГ- 21ПФ («красный 414» 761414). Хорошо видно катапультное кресло СК, покрашенное черным, кожа – коричневая. На обоих пилотах шлемы ЗШ-З.
Система фиксации фонаря МиГ-21Первых модификаций. Правый и левый механизм идентичны.
Польский летчик готовится к вылету на МиГ-21ПФ. На нем шлем ГШ-6М и костюм для высотных полетов ВКК-6. Слева от шлема хорошо виден шланг кислородной системы ККО-5, справа – микрофон для связи. Пилоты считали, что полет в ВКК-6 крайне н еком фортабелъный.
Прицел РЛС РП-21 в кабине МиГ-21ПФ. Сверху смонтирован прицел ПКИ-I. Остальная часть приборной доски аналогична МиГ- 21Ф-13. Интерьер этого чехословацкого МиГ-21ПФ покрашен светло-голубым (Pale Peacock Blue (FS 25299).
Черная ручка управления двигателем находилась слева на МиГ-21ПФ. Рядом находились ручка управления закрылками и воздушными тормозами.
На МиГ-21ПФ стоял тот же фонарь, что и на МиГ-21Ф-13. Пневматическая система поднимала его вперед на 50°. Хорошо видна система РЛС РП-21 «Сапфир».
Управление РЛС РП-21 «Сапфир» и АРК-10 монтировались справа. Тут же находились системы управления радио и кислородной систем.
Польский механик готовит пилота для ночного вылета на МиГ-21ПФ. Хорошо виден прицел ПКИ-1 и РЛС РП-21 «Сапфир». На пилоте шлем ГШ-6М.
На этой фотографии советского МиГ-21ПФ хорошо видна рукоятка управления тягой двигателя. Над ней находится панель системы наведения с земли ЛАС-1 «Лазурь»- 1.
Слева на инструментальной панели МиГ-21ПФ монтировалась ручка выпуска шасси. Тут же находились и необходимые навигационные приборы.
Открытая кабина МиГ-21ПФ. Внутренняя часть кабины покрашены серым Console Gray (FS26176) с черной инструментальной панелыо. Такая схема использовалась в советских самолетах до конца 60-х годов.
Различные кабели и шланги буквально укутывали нижнюю часть МиГ-21ПФ. Так, болгары красили топливопровод широкими желтыми и черными полосами. Обычно в других странах эти шланги были желтыми. Диски шасси красились как и нижние поверхности самолета – в данном случае светло-голубые Pale Blue (FS25550).
Отсутствие 30-мм пушки НР-30 потребовало значительно передать среднюю часть фюзеляжа МиГ-21ПФ. Центральный тормозной щиток передвинули и изменили его конструкцию.
Открытые створки правого шасси. По сравнению с МиГ-21Ф-13 его конструкция была изменена, в частности из-за того что использовались увеличенные шасси.
Различные провода и кабеля прямо таки охватывают правую нишу уборки шасси. Кислородные шланги – голубые, черные – сжатый воздух, желтые – топливопроводы. Цветная маркировка сильно облегчала обслуживание самолета на земле.
Законцовка крыла МиГ-21ПФ. Такая конструкция позволяла более эффективно контролировать самолет на малых высотах.
МиГ-2ШФ стал первым вариантом МиГ-21, на котором на основной стойки шасси стояло колесо КТ-92. Сама шина была большей – диаметром 800 мм и шириной в 200 мм. Увеличенное колесо потребовало увеличить глубину ниши. КТ-27, которое стояло на МиГ- 21Ф-13 имело диаметр только 660 мм и ширину в 200 мм. Установка новой шины была обусловлена увеличением массы самолета – так, МиГ-21Ф-13 имел взлетную массу в 8625 кг, а МиГ-21ПФ – 8770 кг.
Конструкция центрального тормозного щитка осталась такая же как и на ранних МиГ-21. Щиток подымался гидравлической системой на 40°. Дальнейший подъем был невозможен из-за подвески топливного бака на 490 литров на центральном пилоне. Четыре отверстия служили для снижения давления в ходе полета.
Пилон для пуска ракет АПУ-7 хорошо виден на этом болгарском МиГ-21ПФ. Он использовался для запуска УР РС-2УС или Р-ЗС.
Антенна телеметрии РПЧ в задней части фюзеляжа этого болгарского МиГ-21ПФ. Зеленая фибростеклянная секция прикрывает передатчик МРП-56П.
Т-образная антенна радиоальтиметра РВ-УМ монтировалась на нижней поверхности каждого крыла.
Несколько МиГ-21ПФ на одной из польских авиабаз. Сопла двигателей прикрыты защитными крышками, что было стандартной практикой для всех МиГов. Над «шаховницей» хорошо виден передатчик СОД-57М.
Посадка польского МиГ-21ПФ («красный 2006серийный 762006). С помощью тормозного парашюта посадочный путь сокращался до 400 метров.
Посадка с помощью тормозного парашюта восточногерманского МиГ-21ПФ («красный 913» I серийный 761114).
Пара польских МиГ-21ПФМ («красный 7903» и «красный 7810») отрабатывают групповую слетанность где-то над Польшей. Отсутствие ракет и подвесного бака позволяет предположить что это учебный полет. Большинство польских МиГ-21ПФМ несли четырехзначные номера. Главным внешним отличием от МиГ-21Ф-13 была другая конструкция фонаря и хорда над фюзеляжем. Кроме того, на истребителях стоял более мощный двигатель Р-11Ф2С-300.
Пилот румынских ВВС занимает свое место в МиГ- 21ПФМ («красный 8011»). Хорошо видно, что фонарь откидывается вправо. Кроме того, на МиГ-21ПФМ стояло усовершенствованное катапулътпое кресло КМ-1.
На самолет подвешено топливный бак на 490 литров.
Механики докладывают румынскому летчику о готовности самолета к вылету. На большинстве МиГ-21 стран Варшавского договора на верхних поверхностях 03 не было до середины 70-х годов. Хорошо виден контейнер тормозного парашюта ПТ-21УК.
Техники готовят польский МиГ-21ПФМ к вылету. Фонарь кабины откинут вправо. МиГ-21ПФМ был первым вариантом истребителя, в кабине которого стили два зеркала заднего вида. Позже они же использовались на машинах семейства МиГ-21СММ. Только на МиГ-21 МФ они были заменены на зеркало заднего вида ТС-27ЛМШ. На МиГ- 21ПФМ также впервые стоял усовершенствованная РЛС РП-21МА «Сапфир».
МиГ-21ПФМ («красный 42») из состава авиации ВМФ СССР, о чем свидетельствует флаг на фюзеляже. Самолет сфотографирован на полигоне «Нитка» (Саки, Крым). Камуфляж состоит из пятен двух оттенков зеленого и коричневого сверху и светло голубой снизу.
МиГ-21ПФМ («красный 441»серийный 6709) ВВС ГДР. Самолет из состава JG1 “Fritz Schmenkel”. Был передай ВВС ГДР 30 января 1968 года, свои последний вылет осуществил 26 сентября 1990 года. После объединения Германии получил номер 22+02. Нестандартную окраску получил в апреле 1991 года вместе с собственным именем “Welsser Hai” («Белая акула»). Первоначально планировалось отправить его в музей, но 29 сентября 1992 года он был утилизирован. На тот момент на нем было налетано 1789 часов.
Три монгольских летчика стоят на фоне одного из 12 МиГ-21ПФМ («красный 002»). Самолеты относились к последним сериям, тик на них стоит зеркало заднего вида TC-27AMU1. Кроме того, характерно расположение датчика температуры РП-21МА слева в носовой части. Такое расположение было характерно для МиГов третьего поколения. В Монголии эти самолеты прослужили до 1993 года.
МиГ-21ПФ («белая 121») из состава одного из учебных полков ВВС СССР. Самолеты таких полков несли трехзначную нумерацию. Камуфляж из двух оттенков зеленого и коричневого – уникальный.
МиГ-21 Ф-13
МиГ-21ПФМ
МиГ-21ПФ и МиГ-21ПФМ были единственными вариантами МиГ-21 с небольшими отсеками под авионику в левой части фюзеляжа. А МиГ-21ПФМ был единственным вариантом где в районе этого отсека была трубка Вентури. На некоторых машинах миГ-21ПФ и ПФМ сохранялись элементы от пушки, в частности стальная накладка.
Расположение ПВД-7 на МиГ-21ПФМ. Хорошо видно, что она расположена посредине фюзеляжа, в то время как на МиГах поздних модификаций она была смешена вправо.
На МиГ-21ПФМ трубка ПВД-7 была перенесена на верх фюзеляжа. На этом же месте на МиГ-21ПФ монтировалась ПВД-5.
В носу располагалась 4 л емкость с чистым спиртом, который предназначался дли исключения замерзания основных приборов.
Восточногерманский МиГ-21ПФМ («красный 738») ныне экспонируется в экспозиции Технического музея в Шпейере, Германия. Самолет окрашен в цвета индийских ВВС, хотя МиГ-21ПФМ никогда не состоял па вооружении индусов. Этот музей крупнейший в Европе по количеству самолетов, поездов, автомобилей. В частности за МиГом хорошо виден «Дорнье» Do 24 времен Второй Мировой войны.
МиГ-21ПФМ стал первым вариантом, на котором стояло носовое колесо КТ-102. Оно было модернизировано с учетом опыта эксплуатации машин ранних модификаций. Сразу за ним находился температурный датчик РП-21МА «Сапфир».
Температурный датчик РП-21МА, смонтированный слева от носовой стойки па МиГ-21ПФ и большинстве МиГ-12ПФМ. На последних сериях МиГ-21ПФМ он был перенесен.
Вспомогательный датчик давления ТП-156М монтировался только по правой стороне. Он находился возле большого люка, который открывал доступ к различной аппаратуре, в том числе ЛАС-1«Лазурь»4, радио Р-802В, системы СРО-2 М «Хром-Никель».
Все МиГи второго поколения располагали вспомогательным датчиком давления ТП-156М. Его функции были аналогичны функциям трубки Пито – передавать данные для приборов внутри кабины. На МиГ-21МХМФ и МиГ-21 бис использовалась более длинная трубка Пито.
Рукоятка ручного открытия фонаря на левой стороне МиГ- 21ПФМ. На правой ее не было.
Трубка Вентури располагалась только с левой стороны и работала в взаимодействии с системой регуляции давления внутри кабины АД-6Е. МиГ-21ПФМ был единственным вариантом, где стояла такая трубка.
Кабина МиГ-21ПФМ была идентична МиГ-21ПФ. В центре располагался экран РП-21МА «Сапфир». Все кожаные элементы кабины имели цвет приблизительно Canopy Seal Brown (FS20257).
Экран РЛС РП-21МА «Сапфир», который располагался в центре приборной доски МиГ-21ПФМ. Во время дневных вылетов летчик пользовался тубой для того чтобы лучше рассмотреть метки на экране РЛС. Рядом смонтирован прицел АСП-ПФ-21.
Система управления РП-21МА располагалась па правой консоли МиГ-21ПФМ. Черпая панель впереди – это система управления АРК-10.
Два задних зеркала па фонаре МиГ-21ПФМ. Этих зеркал не было на ранних МиГах. На данном самолете также смонтировано зеркало заднего вида ТС-27АМШ. Кроме того, это ранний вариант МиГ-21ПМФ, так как на самолете стоит катапультное кресло КМ-1.
Рукоятка управления двигателем Р-11Ф2С-300 находилась на левой консоли. Тут же располагались ручки управления радиостанции Р-802В. Тут же также находилось управление ЛAC-1 и системой управления давлением МК-16.
Комплект для выживания НАЗ-7, который находился в катапультном кресле КМ-1. В его состав входил нож, рацион на три дня и другие полезные вещи. Кроме того, тут же находился передатчик Р-855УМ.
Фотография крупным планом КТ-92 на восточногерманском МиГ-21ПФМ («красный 841» 1 серийный 5113). Обычно покрышки менялись после 30 посадок.
Польские техники меняют покрышку на основной стойке КТ- 92. Сама покрышка лежит рядом. Видны кабели пневматической и электрической систем.
УР ближнего боя Р-ЗС (по НАТОвской терминологии АА-2 Atoll) на АПУ-13. На левой стороне ракеты черным написан ее серийный номер – Р-А30103-310А-СБ05. Р-ЗС представлял собой нелицензионную копию американской AIM-9 Sidewinder. Ее длина составляла 2838 мм, диаметр 127 мм, масса – 73.5 кг (из них БЧ -9.5 кг).
Ракета Р-ЗС, подвешенная под правый пилон польского МиГ-21ПФМ. Серийный номер написан на фюзеляже ракеты и на килях. После запуска ракета развивала скорость в 2.5 Маха и поражала цель на расстоянии 12 км.
Блок НАР УБ-16-57У, подвешенный на пилон БДЗ-60-21Д. Под каждым крылом МиГ-21ПФМ было под два таких пилона, под которые можно было подвесить до 500 кг. Причем на них нельзя было подвесить дополнительные топливные баки.
Подвеска УБ-16-57У на восточногерманском МиГ-21ПФМ, выставленном в Музее Техники в Шпеере. Этот блок отличался от УБ-16, который применялся на МиГ-21Ф-13. В блок УБ- 16-57У использовались НАР С-5. На блоке красным написана инструкция на русском.
На этом МиГ-21ПФМ под фюзеляжем подвешен пушечный контейнер ГП-9. В контейнере находилась сдвоенная 23-мм пушка ГШ-23 с боекомплектом в 200 снарядов. Сама пушка весила 50.5 кг и имела длину в 1537мм.
Треугольное крыло МиГ-21ПФМ имело только один аэродинамический гребень. В законцовке левого крыла стоял красный проблесковый огонь, в то время как в правом – зеленый. Хорошо виден закрылок.
На нижней части закрылков монтировалась система контроля. Такая система стояла на всех без исключения МиГ-21-х и обеспечивала лучшую контролированность действий летчика.
Гидравлическая система БУ-45А обеспечивала на МиГ-21ПФМ отклонение закрылков на +/-20 градусов.
На МиГах первого и второго поколений в крыльях находились проблесковые огни. Вот такой красный на киле. Обычно приемник СОД-57М был темно-зеленый, а на этом музейном экземпляре почему то серебристый.
Система крепления закрылка к крылу на МиГ-21ПФМ.
Приемник системы «свой – чужой» СРО-2М в крыле. Такая конфигурация характерна для МиГ-21ПФ.
Восточногерманский техник транспортирует ракетный ускоритель СПРД-99 РАТО. МиГ-21ПФМ стал первым вариантом МиГ-21, который комплектовался такой системой. РАТО использовались только один раз и после этого возвращались в СССР для перезарядки.
Кроме того на нижнем крыле монтировались проблесковые огни МПРФ-1А. Они монтировались на створках основного шасси и контролировались летчиком. На этом музейном экземпляре советские огни заменены на американские фирмы General Electric. На фото также видны элементы пневматической системы (три синие контейнера), которая использовалась в случае отказа основной системы выпуска шасси.
Восточногерманский МиГ-21ПФМ («красный 730» серийный 4214) взлетает с полевого аэродрома с помощью двух ракетных ускорителей РАТО. Использование таких ускорителей уменьшало длину необходимой взлетной полосы на 200 метров. Самолет из состава Jagdfliegergeschwader 8 “Hermann Matern”. Сама фотография сделана на авиапразднике в Магдебурге 18 августа 1968 года. Самолет разбился 30 мая 1980 года, летчик Геральд Лиебке погиб.
Передняя часть крепления СРПД-99. Аналогичная была и на правой стороне фюзеляжа.
Задняя часть крепления СПРД-99. Точно такие же крепления были на МиГах второго, третьего и четвертого поколений.
Как на МиГ-21ПФ, так и на МиГ-21ПФМ сверху фюзеляжа располагалась антенна радиостанции В-802В. На последующих модификациях антенна была заменена на фибростеклянную панель на киле.
Нейтральная горловина для заливки топлива на МиГ-21ПФМ. Она находилась сразу возле кабины. На самолетах третьего поколения она была перенесена. Назначение центрального блистера неизвестна.
На МиГ-21 второго поколения внешнее электричество подключалось с помощью специального штекера на левой стороне фюзеляжа. Чаше всего с помощью электричества запускали двигатель на земле, таким образом экономя заряд аккумуляторов. На ранних МиГ-21Ф-13 разъем располагался не на этом месте, а вот на последующих модификациях тут же.
На этом МиГ-21ПФМ стоит гильзоотражатель несмотря на то что пушки па самолете нет. Такая небольшая панель часто использовалась для защиты от небольших камней и грязи при рулежке на неприспособленных площадках. На МиГ-21ПФПФМ она была нестандартной, а вот на последующих модификациях – стандартной.
Схема снятия двигателя на всех МиГ-21 была одинаковой. Это хорошо видно на фотографии этого МиГ-21ПФМ («красный 829»), который находится на техническом обслуживании. На заднем плане виден Су-22М-4.
Капитальный ремонт польского МиГ-21ПФМ. Самолет стоит на козлах, так как видимо КТ-92 уже сняты.
На этой фотографии задней части фюзеляжа МиГ-21ПФМ хорошо видна система крепления СРПД-99 РАТО. Центральный тормозной щиток находится в выпущенном состоянии. В нормальном состоянии он сложен.
Разборка двигателя Р-11Ф2С-300. По всей видимости это плановая проверка.
Тот же польский МиГ на ремонте. Киль уже снят. Контейнер тормозного парашюта открыт. Практически все панели открыты.
На вооружении ВВС Народной Республики Болгария состояло по крайней мере два варианта МиГ-21ПФМ. На этой машине установлено зеркало заднего вида ТС-27АМШ. Авиабаза Равнез, а истребитель из состава 15-го истребительного авиаполка.
Панель охлаждения авионики на МиГ-21ПФМ. Только с правой стороны.
Румынские механики обслуживают МиГ-21ПФМ местных ВВС.
Пара МиГ-21ПФМ ВВС Польши, 2-й истребительный авиаполк «Краков», 1972 год. На этих машинах польские военные отрабатывали возможность базирования МиГ-21 на отрезках шоссейных дорог во время войны.
Киль МиГ-21ПФМ был больше чем на стандартном МиГ-21ПФ. Кроме того, контейнер тормозного парашюта ПТ-21УК был перенесен с задней левой части фюзеляжа в корневую часть киля.
Слева на МиГ-21Ф-13 и МиГ-21ПФ монтировалась небольшой воздухозаборник для охлаждения аппаратуры. На самолетах третьего поколения его не было.
Вид на воздухозаборник с другого ракурса. Стабилизатор поднят.
Воздух для форсажа подавался через длинный воздухозаборник, который монтировался только справа. Он был характерен как для МиГ-21ПФ так и для МиГ-21ПФМ.
Антенна СРО-2М «Хром-Никель», смонтированная на киле этого МиГ-21ПФМ. Кроме того, виден приемник СОД-57М, который обычно был зеленым, а на этом музейном экземпляре – серебристый.
Контейнер тормозного парашюта ПТ-21УК, в котором располагался парашют площадью 19 М2. Парашют выпускался на максимальной скорости в 320 кмч и когда самолет был на высоте 1 м над полосой. Полностью выпускался за 1.5 секунд. Такой контейнер также монтировался на МиГ-21ПФМ поздних серий.
МиГ-21У-600 («черный 297» серийный 664819) ВВС ГДР готовится к вылету. На этом варианте не выло антенны радиостанции Р-832. ГДР-вские МиГ-21У имели трехзначный черный номер, в то время как истребители имели красный номер.
Вылет польского МиГ-21У-600 («красный 2720»серийный 662720). На этом самолете контейнер тормозного парашюта установлен на нестандартном месте, нет и зеркала заднего вида. В руках техника лестница, по которой летчики забирались в самолет.
МиГ-21У-600 («черный 275» серийный 663219) из состава Flieger Ausbildungs Geschwader 15 “Heinz Kapelle”at ВВС ГДР. Самолет получен 15 июля 1966 года и списан в марте 1990 года. Несмотря на то что самолет получил номер 23-92 Бупдеслюфтваффе тем не менее ни один самолет этого типа на вооружении не состоял.
Грузинский МиГ-21УМ («красный 27»). На самолете сохранился оригинальный камуфляж ВВС СССР и номер. Самолет сфотографирован на летом поле «Tbilaviamsheni Ltd» (бывший советский завод ГЛЗ-31) в Тбилиси.
МиГ-21УС («черный 1048» 10685148) серийный ВВС Чехии. Инструкторское зеркало в поднятом состоянии. Сразу за номером эмблема 9-го авиаполка. Позднее самолет был списан.
Американские войска, высадившие в Сомали в декабре 1992 года обнаружили этот МиГ-21УМ («синий 205» серийный 516963026) в аэропорту Могадишу в разобранном состоянии. Позже США передали контроль над страной войскам ООН.
На МиГ-21У стояли катапультные кресла СК, что обусловило более широкие проемы в фонаре. На МиГ-21УМ и МиГ-21УС стояли кресла КМ-1 и более узкие проемы соответственно. Кроме того, па МиГ-21У не стояла трубка Вентури, ставшая стандартной для дальнейших модификаций. На этом вариант стоял прицел АСП-5НД и автопилот КАП-2К. На обоих пилотах шлемы ГШ-6 и противоперегрузочные костюмы для высотных полетов.
На МиГ-21УС перископ монтировался посредине фонаря. Под фонарем стоит трубка Вентури.
Трубка Вентури была важным элементом системы поддержания давления в кабине АД-6Е. Сама трубка была другой конструкции, чем на истребителе МиГ-21ПФМ. Оранжево-черные обозначения под кабиной предупреждали наземный персонал о наличии катапультных кресел.
МиГ-21У («черный 4916серийный 664916) ВВС Чехословакии. Как па этом варианте, так и на МиГ-21УС отсутствовал сенсор перехода в критические углы атаки ДВА-ЗА, который монтировался в носу слева МиГ-21УМ. Сразу за фонарем располагался топливный бак (всего запас топлива на МиГ-21У составлял 2350 литра).
На всех учебных МиГ-21 трубка Г1ВД была смещена вправо. На этой фотографии хорошо виден большой отсек для доступа к авионике.
Обслуживание МиГ-21УМ («красный 7503» 1 серийный 03695175) ВВС Польши. На самолете стоят все необходимые заглушки красного цвета. Кроме того, в носу стоит сенсор ДВА-ЗА, а также автопилот АП-155. Интересно, что на этой машине стоит температурный датчик СРД-5, что крайне нетипично для учебных машин. Все учебные машины располагали носовой стойкой с КТ- 102 и основными – КТ-92.
МиГ-21 Ф-12 (MG-34/740404) из состава Havittajalentolaivue 31 ВВС Финляндии. Это был вариант МиГ-21Ф-13, лишенный системы опознания СРО-2 «Хром» и СОД-57М. Последний финский МиГ-21Ф-12 был списан 17 января 1986 года.
Несколько МиГ-21У, в том числе этот венгерский самолет, летали с подвешенным фотокинопулеметом С-13-300-100. Подвешивался он как правило слева. На учебных МиГах отсутствовало встроенное вооружение, однако в случае необходимости на центральный I пилон была возможна подвеска пулеметного I контейнера с 12.7-мм пулеметом.
Польские техники «очищают» МиГ-21 Ф- 13 во время учений. На солдат костюм противохимической защиты Л-2. На верхнем | крыле пет никаких 03. Первые истребите- 1 ли этой модификации поступали на вооружение 1-го истребительного авиаполка «Варшава». Впервые показаны публике 12 сентября 1963 года.
Американцы испытывали бывший иракский МиГ-21Ф-12 (68-0965; ех- «черная 534») па авиабазе «Грум Лейк» в Неваде. Черный номер 80965 написап на вертикальном стабилизаторе. В носу смонтирована антенна навигационной системы ТАКАН. Израильтяне передали самолет США в конце 1967 года.
Единственные американские 03 были нанесены на МиГ-21 Ф-12 в носу. Капитан Редфа эмигрировал в одну из западных стран и умер в 1998 году. Самолет вернули в Израиль и ныне он экспонат музея авиации в Хацериме.
МиГ-21ПФ («голубая 66») поздних серий ВВС СССР готовится к вылету. На этом суб-варианте стоит контейнер тормозного парашюта НТ-21УК. На стандартных машинах такого не было.
Румынский МиГ-21ПФ («красный 501» /761501) ожидает разрешения на взлет. На самолете подвешены два блока НАР УБ-16-57У.
На авиазаводе в Дрезден (Германия) в 1989 год проходили капитальный ремонт этот и еще пять МиГ-21 IIФ. Их предполагалось продать Ирану. Интересно, что самолет уже покрашен по пустынному стандарту (темно-зеленый + песочный), однако иранские 03 еще не нанесены.
Камуфлированный советский МиГ-21ПФМ («голубой 79») на дозаправке. На этом самолете стоит зеркало заднего вида ТС-27АМШ. С завода самолет был получен неокрашенным, а уже в частях занимались его перекраской, поэтому каждый самолет был уникальный в смысле окраски.
Еще один советский МиГ-21ПФМ («голубой 79») на стоянке. Опознавательные знаки сильно изношенны, хотя на соседнем самолете такого не наблюдается. Подвешен топливный бак на 490 литров.
МиГ-21ПФМ («красный 31») ВВС СССР на одном из аэродромов. Это самолет поздней серии с зеркалом заднего вида ТС-27АМШ и зеленой панелью на киле радиостанции Р-802В.
Взлет МиГ-21ПФМ («красный 105»). Трехзначный помер типичен для учебных подразделений – в строевых частях обычно были двухзначные. Самолет поздней серии.
Кабина чехословацкого МиГ-21ПФМ («черный 7113»). Окрашена в светло-голубой Pale Peacock Blue (FS 25299). Расположение экрана РЛС сразу за прицелом АСП-ПФ-21 нетипично для истребителей этой модификации.
МиГ-21И «Аналог»
При создании сверхзвукового пассажирского самолета ОКБ А.Н.Туполева конструкторам потребовались данные о реальном поведении в воздухе самолета с оживальным
крылом. С этой целью был подготовлен небольшой самолет-аналог 21-11, созданный на базе известного
истребителя МиГ-21С. Первый вылет 18 апреля 1968 г. выполнил летчик-испытатель О.В.Гудков.
Помимо получения летных характеристик самолета с оживальным крылом, «Аналог» служил для отработки системы управления полетом. Он
стал великолепным тренажером для экипажа Ту-144. Для отработки техники
пилотирования все 3 пилота прошли специальную программу полетов на нем. «Аналог» сопровождал
Ту-144 во время его первого полета 31 декабря 1968 г.
Использован фюзеляж истребителя МиГ-21С, вертикальное оперение и шасси.
Представляет собой среднеплан, построенный по схеме «бесхвостка». Крыло переменной по размаху стреловидности (78o на
одной трети размаха и 55o на остальной части крыла).
Каждое полукрыло оснащено четырехсекционными элевонами, размещенными по всему размаху крыла. Главные стойки шасси убираются в крыло и в фюзеляж (колеса).
Под фюзеляжем находятся четырехсекционные тормозные щитки и подфюзеляжный киль. На самолете было
установлено контрольно-измерительное и телеметрическое оборудование.
Для летных испытаний построено два самолета. На первом отрабатывалась методика управления самолетом схемы «бесхвостка» с помощью элевонов.
С 18 апреля 1968 года по декабрь 1968 года на самолете МиГ-21И (имитатор) выполнено 70 (64) испытательных полетов (дозвуковых и сверхзвуковых) проведены тренировочные полеты первого экипажа СПС Ту-144 (Э.В.Елян, М.В.Козлов, С.Т.Агапов) и, кроме того, выпущены летчики-испытатели А.А.Щербаков, А.П.Богородский, И.П.Волк, А.В.Федотов, Э.П.Княгиничев, П.М.Остапенко, В.В.Подхалюзин и другие.
В 57 случаях машину пилотировал Гудков.
К июлю 1969 года на самолете МиГ-21И было выполнено 142 испытательных полета (на первом экземпляре этого самолета) и выпущено 16 летчиков-испытателей.
В ходе испытаний достигнуты высота 19000 м, диапазон скоростей от 212 км/ч до М=2,06. Посадочная скорость серийного МиГа-21 была 290 км/ч.
После завершения основной программы испытаний при выполнении высшего пилотажа 28 июля 1970 г. на первом экземпляре разбился летчик-испытатель ЛИИ
B.C.Константинов.
Второй экземпляр МиГ-21И был закончен в конце 1969 г. Ведущим летчиком этой машины стал И.П.Волк, который и поднял ее в первый полет в конце января 1970 г. Если полеты первого экземпляра «Аналога» были направлены в основном на отработку методики управления самолетом схемы «бесхвостка», то на втором экземпляре исследовали изменение формы наплывов крыла. Для этого машину оснастили сменными наплывами: с постоянной стреловидностью 78 по передней кромке и оживальной формы. В гаргроте и на вершине киля установили кинокамеры, а правое полукрыло оклеили шелковинками для фиксации на кинопленке картины обтекания. Кроме того, на самолете смонтировали лазерную систему визуализации обтекания крыла. На верхней и нижней его поверхностях были смонтированы датчики полного и статического давления.
Полеты МиГ-21И проводились на высотах до 12 км при числах М до 2.06 Для моделирования поведения будущего пассажирского лайнера летали с разными значениями центровки, которую изменяли путем установки грузов массой от 277 до 290 кг в носовой или хвостовой частях фюзеляжа. Полетная масса первого «Аналога» находилась в пределах 6550-7930 кг, второго – 6260-7640 кг.
Летные исследования на МиГ-21И (научный руководитель – И.М.Пашковский) позволили изучить практически все особенности динамики полета и управляемости, свойственные «бесхвостке», а также в широком диапазоне углов атаки и чисел М оценить пилотажные качества, исследовать режимы сваливания и штопора.
«Аналог» оказался довольно прост и удобен в пилотировании, летчикам даже нравилось летать на нем. Ввиду большей площади крыла он обладал высокой маневренностью, однако разгонялся медленней, чем истребитель.
Второй самолет после проведения испытаний и тренировок пилотов Ту-144 передан музею ВВС в Монино.
На базе самолета МиГ-21И велись работы по созданию бронированного штурмовика МиГ-21ЛШ по схеме «бесхвостка».
| Описание | ||
|---|---|---|
| Разработчик | ОКБ А.И.Микояна | |
| Обозначение | МиГ-21(И) или А-144 | |
| Тип | Экспериментальный сверхзвуковой самолет | |
| Экипаж, чел. | 1 | |
| Геометрические и массовые характеристики | ||
| Длина самолета, м | 14,7 | |
| Длина фюзеляжа, м | 12,287 | |
| Высота самолета, м | 4,71 | |
| Размах крыла, м | 8,15 (11,5) | |
| Площадь крыла, м2 | 43 | |
| Взлетная масса, кг | нормальная | 8750 |
| максимальная | 9000 | |
| Силовая установка | ||
| Число двигателей | 1 | |
| Двигатель | ТРДФ Р-13Ф300 | |
| Тяга двигателя (на форсаже), кгс | 4070 (6490) | |
| Тяговооруженность | 0,68 | |
| Летные данные | ||
| Максимальная скорость, км/ч (М=) | на высоте | 2100 (2,06) |
| у земли | 1200 | |
| Посадочная скорость, км/ч | 225 | |
| Практический потолок, м | 20000 | |
Источники информации:
- «Ту-человек и самолет» / Л.Л.Кербер /
- «Энциклопедия вооружений» / «Кирилл и Мефодий», 1998 — CD-ROM / ;
- «Артем Микоян» / М.Арлазоров, ЖЗЛ, 1978 / ;
- «Истребители» / В.Ильин, М.Левин, 1996 / ;
- «Сверхзвуковые самолеты» / Э.Цихош /
Модификации
Отработав на ряде опытных самолетов (Е-4, Е-5, Е-6) аэродинамическую схему с треугольным крылом, ОКБ А. Микояна запустило в 1959г. в серию новый истребитель, получивший название МиГ-21. В октябре 1959 г. на МиГ-21 был установлен абсолютный мировой рекорд скорости 2388 км/ч на высоте 15-25 км. Всего на МиГ-21 было установлено 17 мировых рекордов. КонструкцияМиГ-21 представляет собой свободнонесущий моноплан, имеющий треугольное среднерасположенное крыло малого удлинения. Крыло оснащено элеронами и простыми закрылками со скользящей осью вращения. Для улучшения путевой устойчивости самолет снабжен подфюзеляжным килем. Под рулем направления размещается контейнер тормозного парашюта. Топливная система самолета состоит из 7 фюзеляжных резинотканевых баков и четырех крыльевых кессонов общей емкостью 2470 л. На самолете применено трехстоечное шасси. Тормоза — пневматические. Гидросистема образована двумя самостоятельными контурами. Воздухозаборник — лобовой с автоматической плавной регулировкой. В зависимости от модификации на самолете устанавливали двигатели конструкции С.К.Туманского Р-11Ф-400 (1 х 5б00 кГс), Р-11Ф2-300 (1 х 6200 кГс), Р-13-300 (1 х 6600 кГс), Р-25-100 (1 х 7300 кГс). На МиГ-21 возможна подвеска стартовых пороховых ускорителей.ОборудованиеРадиодальномер СРД-5 (МиГ-21Ф) или СРД-5М «Квант» (МиГ-21Ф-13), коллиматорныйприцел АСП-СНД или АСП-5НД (МиГ-21Ф-13), автоматический радиокомпас АРК-10, радиостанция Р-802В (РСИУ-5В), система сигнализации об облучении РЛС «Сирена-2». Самолеты оснащают системой средств спасения с защитным фонарем «СК»,обеспечивающей возможность безопасного покидания самолета на минимальных высотах и скорости до 110О км/ч. Вместо посадочной фары на МиГ-21Ф-13 может монтироваться разведывательныйфотоаппарат АФА-39. ВооружениеДве пушки НР-30 (30 мм, 60 снарядов, МиГ-21, МиГ-21Ф) или одна пушка НР-30 (30снарядов, МиГ-21Ф-13), два блока УБ-16-57У или УБ-32-57У с НАР С-5 (57 мм) или две НАР С-24, две бомбы калибром 50 — 500 кг. МиГ-21Ф-13 оснащен двумя УР Р-ЗС с ТГС (диапазон дальностей пуска 1 — 7 км).СостояниеМиГ-21 является одним из самых массовых самолетов миря. Серийно он выпускался 28 лет (с 1959 по 1986г.). Истребитель МиГ-21 состоит на вооружении стран СНГ, бывших стран Варшавского договора, Финляндии, Германии, Вьетнама, Кубы, многих стран Азии и Африки. Небольшое количество самолетов состоит на вооружении ВВС США (эскадрилья «Агрессор»). По советской лицензии МиГ-21 строятся в Индии и Китае. Состоял на вооружении ВВС СССР, а также поставлялся в страны ВаршавскогоДоговора, на Кубу, в Египет, Индию, Сирию, Финляндию. Серийно строился в Китае под обозначением J-7. В 1989г. начались работы над новой модификацией самолета — МиГ-21-93. Только за счет оснащения МиГ-21 современным радиоэлектронным оборудованием, удалось достичь многократного повышения боевой эффективности по сравнению с последней модификацией МиГ-21бис. МиГ-21-93 оснастили многофункциональной когерентной импульсно-доплеровской БРЛС «Копьё», превосходящей по основным характеристикам американскую РЛС AN/APG-68, устанавливаемую на истребителях F-16C. МиГ-21-93 может нести 2 ракеты средней дальности класса «воздух-воздух» Р-27 или 4 УР ближнего боя Р-73Э, либо 1 ПКР Х-35 на подфюзеляжном пилоне. Диапазон высот перехватываемых целей расширился до 0.03 — 22 км. В перспективе на самолете планируется установить новый ТРДДФ РД-3З, используемый в настоящее время на МиГ-29.Дополнительные сведенияПрозвища:: Балалайка — за форму крыла. Веселый — за небольшие габариты и, возможно, за маневренность в полёте. Голубь мира — ранние модификации ракетных МиГ-21 за малое (две) число точек подвески. Работы по программе создания легкого фронтового истребителя второго поколения,предназначенного для замены самолетов МиГ-15 и МиГ-17, начались — в 1954 г. С целью выбора аэродинамической схемы перспективного истребителя было построено несколько опытных самолетов. Первый полет опытного самолета Е-2 (стреловидное крыло, ТРДФ АМ-9В тягой 3250 кгс) состоялся 14 ферраля 1955 г. (летчик-испытатель Г. К. Мосолов), в 1956 г. был построен самолет Е-2А. Самолет Е-4 с треугольным крылом (ТРДФ АМ-9 тягой 3250 кгс) впервые поднялся в воздух 16 июня 1955 г. (летчик Г. А. Седов). Истребитель Е-2А (МиГ-23) со стреловидным крылом и ТРДФ АМ-11 (1×5100 кгс) предполагалось запустить в серийное производство на Горьковском авиационном заводе, однако в дальнейшем предпочтение было отдано истребителю с треугольным крылом. В 1956 г. был создан Е-50 — опытный самолет со стреловидным крылом и дополнительным ЖРД. В 1955 и 1957 гг. совершили первые полеты опытные самолеты с треугольным крылом Е-4 и Е-5. Прототип серийного истребителя, самолет Е-6/1 с двигателем Р-11Ф-ЗОО, впервыеподнялся в воздух 28 мая 1958 г. (летчик В. А. Нефедов). На самолете была достигнута скорость, соответствующая М=2,05 на высоте 12050 м. Самолет Е-6/3 (Е-66) в конце 1959 г. установил два мировых рекорда: максимальной скорости полета (2388 км/ч) и скорости полета по замкнутому маршруту протяженностью 100 км (2148 км/ч). Самолеты МиГ-21 первых модификаций являлись дневными истребителями, предназначенными для использования в хороших погодных условиях (радиоприцел отсутствовал) . В 1958 г. начался выпуск самолетов МиГ-21 (в частности, на Тбилисском авиазаводепостроено 7 истребителей), серийный выпуск МиГ-21Ф осуществлялся в 1959 — 1960 гг. на Горьковском и Тбилисском авиазаводах (на последнем построено 10 истребителей). МиГ-21Ф-13 строился на Горьковском авиазаводе в 1960 — 1962 гг. и на ММЗ «Знамя труда» (ныне МАПО им. Дементьева) в 1962 — 1965 гг. Китаю была передана лицензия на выпуск самолета МиГ-21Ф-13, где он строился под обозначением J-7; 194 истребителя МиГ-21Ф-13 было выпущено в Чехословакии. Самолеты МиГ-21 ранних модификаций широко использовались в региональных конфликтах, в частности в арабо-израильской войне 1967 г., индо-пакистанском конфликте 1971 г. и войне во Вьетнаме. По маневренным характеристикам и тяговооруженноети МиГ-21 превосходит истребители «Мираж-3С» и F-104 «Старфайтер».Смотри такжеИсточники
Ссылки
Фотографии и схемы | |
21 качество выдающегося лидерства — Стремитесь к ней
Обладать характеристиками лидера и занимать позицию — это разные вещи.
Были ли у вас опытные руководители команд, которые были менее чем хороши или, что еще хуже, просто токсичны?
С другой стороны, люди с лидерскими качествами заставляют вас чувствовать себя особенным, просто будучи приглашенным на прогулку. Они убеждают команду в том, что вместе возможно все.
Как они это делают? Каковы качества сильного и эффективного лидера?
Некоторые из наиболее важных лидерских качеств, присущих людям, которые отлично справляются с работой, руководя командой и добиваясь ее результатов, включают терпение, смирение, стойкость духа, справедливость, дальновидность и умение слушать.
Люди с сильными лидерскими качествами используют определенный набор навыков. Похоже на харизму, но это не так.
Хорошая новость заключается в том, что лидерские качества можно изучить, применить на практике и освоить. Работая с клиентами, я видел, как это происходило.
1. Отважный
Смелость не означает, что вы никогда не боитесь. Это означает действовать перед лицом страха.
Лидеры сталкиваются со страхами каждый день:
- Страх конфликта : говорить людям то, что они не хотят слышать.
- Страх перед уязвимостью : Ответственность за ошибки.
- Страх неудачи : принятие решения, когда вы не можете быть уверены в результате.
Есть причина, по которой мужество стоит наверху этого списка. Это основа многих других лидерских качеств. Например, вы не сможете хорошо общаться, если избегаете конфликта, как чумы.
2. Этические нормы
Этическое лидерство — это больше, чем просто избегать корпоративных преступлений (или не быть пойманным).
Это также справедливое отношение к людям и создание атмосферы, которая побуждает членов команды поступать правильно.
Но как это сделать, если у разных людей разная этика?
Ваша задача как лидера — формировать организационные ценности и моделировать их. Например, этический кодекс устанавливает приоритет таких ценностей, как инклюзивность и уважение.
Иногда поступать правильно для одного человека — значит обидеть другого. Конкурирующие ценности создают этические дилеммы — вы должны позвонить.
Лучший подход — искренне заботиться об интересах каждого. Когда вы не можете дать каждому то, что они хотят, вы можете убедиться, что каждый чувствует, что его уважают и понимают.
3. Устойчивый
Легко вести вперед на гладком море. Настоящее испытание на лидерство наступает во время кризиса.
Устойчивость — это лидерское качество, которое позволяет вам прийти в норму, когда что-то разваливается. Если ваша реакция на кризис, ну, развалится, ваши сотрудники тоже.Они могут даже начать обновлять свои резюме.
В трудные времена важно сохранять стойкость. Проявление профессионализма и уверенности помогает вашей команде оставаться вместе с вами.
Нельзя сказать, что выражать эмоции — это плохо. Фактически, это делает вас более человечным и лучшим лидером. Но вы всегда должны сосредоточиться на восстановлении после неудач, а не на отчаянии.
4. Скромный
Высокомерные лидеры оправдываются, обвиняют других или даже лгут, чтобы сохранить лицо. Такое поведение не только подрывает доверие, но и убивает творческие способности.
Смиренное признание своей неправоты показывает силу лидерства. Фактически, это то, что делает великого лидера. Признание своих ошибок моделирует для сотрудников, как действовать, когда они ошибаются. Сила веры в то, что вы можете стать лучше, — вот что для лидера превращает неудачу в мощную силу перемен.
Вы также можете проявлять смирение, понимая, что вы не берете на себя всю работу за свою компанию. Вы — руль, который направляет вашу команду к лучшему. Если вы хотите показать исключительное лидерство, обратите внимание на талант своей команды.
Делитесь успехами вашей компании с другими, кто внес свой вклад, и поощряйте сотрудничество и рост. Ваш бизнес продвигается вперед, поскольку вы вовлекаете свою команду в принятие важных решений и остаетесь благодарными за их вклад.
5. Туристический автобус
Как коуч я могу быть предвзятым, но есть веская причина, по которой руководители высшего звена используют коучей для руководителей. Великие лидеры должны знать, как тренировать — и как их тренировать.
Coachability — это самосознание в сочетании с желанием совершенствоваться.Есть несколько конкретных способов работать над тем, чтобы стать более обучаемым:
- Самооценка : как лидер оцените свои сильные и слабые стороны.
- Ищите отзывы : Спросите свою команду, как у вас дела и что вы можете сделать лучше.
- Примите меры : Работайте над улучшением слабых мест и пробуйте новые подходы.
Сплоченная команда лучше всего работает с лидером, который открыт для изменения своего отношения и поведения. Если лидер не поддается обучению и позволяет своему эго доминировать в разговоре, члены команды не будут вдохновлены на то, чтобы выкладываться на полную.
Можно ли тренировать?
6. Пациент
Слишком долгое ожидание действий может привести к стагнации вашего бизнеса. Ожидание подходящего момента — это совсем другое.
Вот какое терпение вам нужно. Терпение проистекает из вашей способности преодолевать краткосрочные трудности ради больших долгосрочных выгод.
Лидерство требует, чтобы вы спокойно оценивали проблемы и определяли источник дисфункции. Конечно, даже самые уравновешенные лидеры иногда злятся и нетерпеливы.Но им нужно время, чтобы успокоиться, прежде чем действовать.
Потеря терпения ведет к неверному мышлению и поспешным решениям. Без терпения вы можете преждевременно отказаться от проектов или отказаться от сотрудников с большим потенциалом.
Ваша команда будет больше доверять вам, поскольку вы избегаете безрассудных решений, которые сбивают цели вашей компании.
7. Решение проблем
Возможность быстро и творчески решать проблемы выделит вас как великого лидера. Если решение головоломок не ваша сила, вот несколько вещей, над которыми можно поработать:
- Анализируйте: избегайте использования эмоциональных реакций для принятия решений.Взгляните на проблемы с максимально возможной точки зрения.
- Сотрудничество: вовлекайте свою команду, сообщая о проблемах и запрашивая мнение.
- Сбалансировать риски: у каждого решения есть риски и преимущества. Ищите лучший результат при приемлемом уровне риска.
Каждый раз, когда происходит что-то неожиданное, это ценная возможность узнать, как лучше реагировать в будущем.
8. Мотивирован
Как руководитель, вы должны иметь внутреннюю мотивацию для достижения ваших личных целей, а также целей, поставленных перед вашим бизнесом.
Наличие сильной внутренней мотивации будет толкать вас работать и двигаться вперед. Такой подход вдохновит и вашу команду. Они с большей вероятностью будут усерднее работать вместе с вами.
Мотивация — это не то, с чем вы просыпаетесь каждый день, а в некоторые дни вы можете вообще не чувствовать мотивации. К счастью, самомотивацию можно превратить в привычку, а не в настроение.
Если вы не чувствуете мотивации, вставайте, приходите и все равно выполняйте работу. Достаточно скоро вы наберете необходимый импульс, и прогресс будет происходить быстрее, чем вы можете себе представить.
9. Честный
Исследования показали, что нечестность вызывает достаточный стресс в мозгу и теле, чтобы отрицательно сказаться на производительности. Даже когда дела идут не очень хорошо, нужно быть честным со своей командой.
Прозрачность — важный аспект построения доверия к тем, кем вы хотите руководить. Четко сформулируйте свои ожидания, чтобы члены вашей команды знали, к чему стремиться.
Трудно быть честным и прямым, давая критический отзыв. Это не причина, чтобы не просить о лучшей работе — практикуйте, сочетая сострадание с честностью, чтобы добиться лучших результатов.
Еще кое-что о честности:
Выдающиеся лидеры предельно честны с самими собой. Это единственный способ расти и совершенствоваться. Неудивительно, что честность также играет важную роль в обучении крутизне.
10. Определено
Вызовы не перестанут появляться, независимо от того, насколько успешными вы станете. Сотрудники могут бросить и искать другую работу, когда становится трудно. Лидеры не могут.
Как лидер, вы продолжаете преодолевать трудные моменты.Вы укрепляете свою решимость и вдохновляете свою команду продолжать работу, когда они разочаровываются.
Еще одно слово для этого — стойкость — сочетание настойчивости и страсти, лежащее в основе каждого великого достижения.
11. Творческий
Творческое мышление приводит к инновационным идеям, которые могут изменить мир. Это также необходимо для решения проблем и улучшения работы.
В повседневной рутине бизнеса ваше внимание постоянно отвлекает и требует внимания. Стресс и дедлайны, хотя иногда и неизбежны, разрушают творческое мышление.
Вот почему лидерам важно брать перерыв для глубокой работы. Вы можете улучшить креативность в себе и в своей организации, уделяя для этого время.
12. Решительный
Уверенность в своих решениях — важнейший лидерский атрибут и ключевая привычка успешных людей на руководящих должностях. Без него вы не можете рассчитывать на поддержку со стороны своей команды.
Мы уже рассказали о своей неправоте — это обязательно произойдет. Не всегда можно быть уверенным в результате.Но, несмотря на неопределенность, лидеры принимают решения и уверенно движутся вперед.
Итак, даже когда сомневаешься в себе, действуй уверенно.
13. Завоевать доверие
Доказано, что команды наиболее эффективны, когда есть доверие. Когда люди чувствуют угрозу, они боятся ошибаться, делятся мнениями и действуют в соответствии с новаторскими идеями.
Влияние на производительность немедленное — и отрицательное. Лидеры, которые создают чувство безопасности и принадлежности, используя такие методы, как разговорный интеллект, нейтральны, когда подходят к критике и конфликтам.
Вместо обвинений и унижений сотрудничайте и решайте проблемы. Великие лидеры работают со своей командой, чтобы найти решения, когда что-то идет не так.
14. Отличный коммуникатор
Что делает хорошего лидера? Отличные коммуникативные навыки.
Это огромная тема, потому что существует множество каналов и контекстов для общения, и у разных людей разные стили общения. Это означает, что есть много возможностей сделать что-то неправильно — или сделать это правильно.
Чтобы упростить эту сложную тему, сконцентрируйтесь на следующих принципах эффективного общения:
- Последовательность : Четко и последовательно сообщайте ожидания и предоставляйте рекомендации.
- Прослушивание : внимательно слушайте свою команду, которой она заслуживает.
- Безопасность : Когда вам нужно завязать трудный разговор, не осуждайте его. Не атакуйте — изложите свои наблюдения, потребности и просьбы.
Помните, что вы не начальник, вы лидер и все вместе ведете бизнес.
Вашему эго нет места в вашем стиле общения, поэтому сохраняйте чуткий тон. Говорите с учетом интересов каждого, будьте искренними и открытыми для разговора.
15. Позитивный прогноз
Одно из качеств хорошего лидера — прагматизм, но он легко может превратиться в пессимизм. Вместо этого сосредоточьтесь на развитии позитива, чтобы выявить лучшее в своей команде.
Сохранять позитивный настрой не означает, что вы должны все время быть счастливыми и улыбаться. Вместо этого великий лидер действует, исходя из основной убежденности в том, что бизнес приносит пользу людям и приведет к успеху команды.
Чтобы стать более позитивным лидером, всегда ищите возможности. Например, когда вы уверены, что что-то невозможно сделать, вы никого не вдохновите на попытку. Когда вы отбрасываете идеи без активного поиска потенциала, вы разрушаете творчество.
16.Целеустремленный
Здесь центральное место занимает внутреннее видение исключительного лидера. Это видение — большая разница между кем-то, кто является начальником или менеджером, и кем-то, кто является настоящим лидером.
Замечательное лидерство — это побочный продукт обучения тому, как найти свою цель в жизни. Лидер действует с целью, мечтой о том, чтобы мир стал лучше. Они стремятся решить проблемы и помочь людям улучшить свою жизнь.
Целеустремленный руководитель не интересуется бизнесом ради бизнеса.Они рассматривают прибыль как просто побочный эффект глубоких благотворных изменений в жизни других. Те, кто находится в команде целеустремленного лидера, работают каждый день с мечтой о лучшем мире в своих сердцах.
17. Установка на рост
Сохранение установки на рост — одна из основных черт хорошего лидера.
Великие лидеры не зацикливаются на существующем наборе навыков, а полагают, что рост возможен всегда. С таким складом ума у них есть сильное желание учиться.Они прилагают усилия и стремятся к мастерству.
Моделирование установки на рост также побуждает вашу команду работать над проблемами, учиться и расти.
18. Проворный
В спорте тот, кто подвижен, может двигаться быстро, точно и гибко. В руководстве все точно так же.
Великие лидеры держат руку на пульсе своего рынка и могут направить свою команду на изменение курса по мере необходимости. Это может означать изменение технических характеристик продукта в зависимости от потребностей клиентов.Это может означать перемещение сроков из-за меняющегося рынка.
Среда ведения бизнеса постоянно меняется. Возможность сделать поворот в бизнесе может создать компанию или разрушить ее.
19. Эмоциональный интеллект
Безжалостный властный лидер уходит в прошлое. Сочувствие дает гораздо лучшие результаты — для этого необходим эмоциональный интеллект.
EQ сложно определить, но в целом это означает осознание эмоций в себе и других.Насколько хорошо вы умеете регулировать эмоции и управлять ими, — это показатель EQ. Если у вас хорошие лидерские качества, вы читаете эмоциональные сигналы и отвечаете соответствующим образом.
Тем не менее, EQ может завести вас только так далеко — вы можете понимать эмоции, но вам все еще не хватает сострадания.
Настоящие лидеры показывают свою заботу. Так они завоевывают любовь и преданность своих последователей.
20. Уверенный
Великие лидеры источают уверенность. Они уверены в себе и обладают харизмой, рожденной доверием к себе.
Уверенность великого лидера исходит от них в виде спокойствия, уверенности и ощущения неизбежности успеха. Уверенность облегчает доверие к лидеру и помогает укрепить связи в команде.
Вот как улучшить концентрацию и добиться успеха.
Уверенное мышление дается одним легче, чем другим, но это важная черта хорошего лидера. Уверенность приходит, когда вы живете в соответствии со своими ценностями. Это поможет вам проявить смелость и честность.
21.Подотчетный
Великий лидер готов нести ответственность за свои слова и действия. Не каждое решение будет иметь оглушительный успех. Когда вы делаете плохой звонок, большой или маленький, вы должны быть готовы признать свои ошибки.
Одна из характеристик хорошего лидера — это ответственность за действия своей команды. Не всегда это ваша вина, но ответственность всегда лежит на лидере.
Если необходимо обсудить вину, делайте это наедине только с теми членами команды, которым это необходимо.
Измените свои лидерские качества
Искусству и науке добиваться результатов от своей команды можно научиться — и улучшить их с практикой. Со временем вы придете к равновесию и научитесь, когда управлять, а когда вести.
Если в этом списке есть несколько лидерских качеств, над которыми вам нужно работать, не волнуйтесь. Сосредоточьтесь на улучшении одного навыка за раз.
Прежде чем вы это узнаете, вы приведете свою команду к успеху, о котором вы только мечтали.
Переиздано с разрешения soulsalt.com
15 Характеристики учителя 21 века
Последние технологические достижения повлияли на многие области нашей жизни, в том числе на то, как мы общаемся, сотрудничаем, учимся и, конечно же, учим. Эти достижения требуют расширения нашего словарного запаса, производя такие определения, как цифровых аборигенов , цифровых иммигрантов и тема этой публикации — учитель 21-го века .
Когда я пишу это, я пытаюсь вспомнить, слышал ли я когда-нибудь такие фразы, как учитель 20-го века или учитель 19-го века . Быстрый поиск в Google убеждает меня, что таких словосочетаний не существует. Изменение 20-го на 21-е дает разные результаты: школа 21-го века, образование 21-го века, учитель 21-го века, навыки 21-го века. Я искал хэштеги в Твиттере и книги Amazon, и результаты были одинаковыми — ничего для 20-го века учитель и много для 21-го : # teacher21, # 21stcenturyskills, # 21stCTeaching, и довольно много книг по 21-му веку. века преподавания и обучения.
Очевидно, что преподавание в 21 веке — совершенно другое явление; никогда раньше обучение не могло происходить так, как сейчас — везде, постоянно, по любой возможной теме, поддерживая любой возможный стиль обучения или предпочтения. Но что на самом деле значит быть учителем 21 века?
15 Характеристики учителя 21 века
1. Класс, ориентированный на учащихся, и индивидуальное обучение: Поскольку учащиеся имеют доступ к любой возможной информации, нет необходимости кормить их знаниями с ложечки или преподавать универсальный контент.У студентов разные личности, цели и потребности, и индивидуальное обучение не только возможно, но и желательно. Когда учащимся разрешается делать свой собственный выбор, они сами владеют своим обучением, повышают внутреннюю мотивацию и прилагают больше усилий — идеальный рецепт для улучшения результатов обучения.
2. Студенты как продюсеры: Сегодняшние студенты обладают новейшими и лучшими инструментами, однако их использование во многих случаях едва ли выходит за рамки общения с семьей и друзьями через чат, текстовые сообщения или звонки.Несмотря на то, что сейчас студентов считают цифровыми аборигенами, многие из них далеки от создания какого-либо цифрового контента. У них есть дорогие устройства с возможностью создавать блоги, инфографику, книги, обучающие видеоролики и учебные пособия, и это лишь некоторые из них, но во многих классах их по-прежнему просят выключить эти устройства и работать с раздаточными материалами и рабочими листами.
К сожалению, часто эти работы просто выбрасывают после проверки. Многие студенты даже не хотят их выполнять, не говоря уже о том, чтобы оставить их или вернуться к ним позже.При наличии возможности студенты могут создавать красивые и креативные блоги, фильмы или цифровые истории, которыми они гордятся, и которыми они могут поделиться с другими.
3. Изучите новые технологии: Чтобы иметь возможность предлагать учащимся выбор, полезно иметь собственный практический опыт и знания. Поскольку технологии продолжают развиваться, изучить инструмент раз и навсегда — это не вариант. Хорошая новость заключается в том, что новые технологии являются новыми технологиями как для новичков, так и для опытных учителей, поэтому каждый может в любой момент начать обучение.Я использовал краткосрочную подписку на Lynda.com, где есть много ресурсов для изучения новых технологий.
4. Выходите на мировой рынок: Современные инструменты позволяют узнать о других странах и людях из первых рук. Конечно, учебников по-прежнему достаточно, но нет ничего лучше, чем изучать языки, культуры и коммуникативные навыки, разговаривая с людьми из других частей мира.
Очень жаль, что при наличии всех доступных инструментов мы все еще узнаем о других культурах, людях и событиях из средств массовой информации.Мы надеемся, что обучение студентов тому, как использовать инструменты в их руках, чтобы посетить — по крайней мере виртуально — любой уголок этой планеты, сделает нас более образованными и отзывчивыми.
5. Будьте умны и используйте смартфоны: Еще раз: когда учащихся поощряют рассматривать свои устройства как ценные инструменты, поддерживающие знания (а не как отвлекающие факторы), они начинают использовать их как таковые. Я помню свои первые годы преподавания, когда я не разрешал пользоваться мобильными телефонами в классе и сам пытался объяснять каждое новое словарное слово или отвечать на каждый вопрос — то, что я даже не думал бы делать сегодня.
Я узнал, что у разных учеников разные потребности, когда дело доходит до помощи с новым словарным запасом или вопросами, поэтому нет необходимости тратить время и объяснять что-то, что, возможно, принесет пользу только одному или двум ученикам. Вместо этого, обучение студентов тому, как быть независимыми и умением находить нужные ответы, превращает класс в другую среду.
Я заметил положительные изменения с тех пор, как начал рассматривать устройства учеников как полезные вспомогательные средства. На самом деле, иногда я даже отвечаю, говоря: «Я не знаю, воспользуйтесь Google и расскажите нам все.«Какая разница в их реакции и результатах!
6. Блог: Я писал о важности ведения блогов как учеников, так и учителей. Даже мои новички в английском понимали ценность написания статей для реальной аудитории и создания своего цифрового присутствия. Вести или не вести блог больше не должно быть вопросом.
7. Переходите на цифровой формат: Еще одним важным атрибутом является отказ от бумажных документов. Организация учебных ресурсов и мероприятий на собственном веб-сайте и интеграция технологий могут вывести учащихся на новый уровень обучения.Обмен ссылками и предложение обсуждений в цифровом формате вместо постоянного бумажного документооборота позволяет студентам более организованно получать доступ к ресурсам класса и делиться ими.
8. Совместная работа: Технология позволяет сотрудничать между учителями и учениками. Создание цифровых ресурсов, презентаций и проектов вместе с другими преподавателями и учащимися сделает занятия в классе похожими на реальный мир. Совместная работа должна выходить за рамки обмена документами по электронной почте или создания презентаций PowerPoint.Многие прекрасные идеи никогда не выходят за рамки разговора или бумажного копирования, что является большой потерей. Глобальное сотрудничество может изменить весь наш опыт.
9. Используйте чаты Twitter: Участие в чатах Twitter — самый дешевый и самый эффективный способ организовать свою PD, поделиться исследованиями и идеями, а также оставаться в курсе проблем и обновлений на местах. Мы можем расти в профессиональном плане и расширять наши знания, поскольку каждый день происходит отличное общение, и посещение конференций больше не единственный способ познакомиться с другими и построить профессиональные сети обучения.
10. Связь: Общайтесь с единомышленниками. Опять же, современные инструменты позволяют нам общаться с кем угодно, в любом месте и в любое время. Есть вопрос к эксперту или коллеге? Просто подключайтесь через социальные сети: подписывайтесь, присоединяйтесь, спрашивайте или рассказывайте.
11. Обучение на основе проектов: Поскольку современные студенты имеют доступ к аутентичным ресурсам в Интернете, к экспертам в любой точке мира и сверстникам, изучающим тот же предмет в другом месте, обучение по учебникам относится к 20 веку.Сегодняшние студенты должны разработать свои собственные вопросы по вождению, провести свои исследования, связаться с экспертами и создать финальные проекты, чтобы поделиться ими, — и все это с использованием устройств, которые уже находятся в их руках. Все, что им нужно от учителя, — это руководство.
12. Создайте положительный цифровой след: Это может показаться очевидным, но сегодняшние учителя должны моделировать, как правильно использовать социальные сети, как создавать и публиковать ценный контент и как создавать общие ресурсы. Несмотря на то, что это правда, что учителя — это люди, и они хотят использовать социальные сети и публиковать свои фотографии и мысли, мы не можем просить наших учеников не делать неприемлемых вещей в Интернете, если мы сами это делаем.Поддержание профессионального поведения как в классе, так и в Интернете поможет создать положительный цифровой след и смоделировать соответствующие действия для учащихся.
13. Код: Хотя это может показаться сложным, кодирование — это не что иное, как сегодняшняя грамотность. Поскольку карандаши и ручки были инструментами 20-го века, современный учитель должен уметь работать с сегодняшними ручкой и карандашом — компьютерами. Программировать очень интересно учиться — ощущение написания страницы с HTML потрясающее. Несмотря на то, что у меня есть пути, как и в любой другой области, шаг за шагом может иметь большое значение.Опять же, Lynda.com — отличный ресурс для начала.
14. Инновации: Я приглашаю вас расширить свой набор обучающих инструментов и попробовать новые способы, которые вы не пробовали раньше, такие как обучение в социальных сетях или замена учебников веб-ресурсами. Не ради инструментов, а ради студентов.
С тех пор, как я начал использовать доклады TED и свои собственные занятия, основанные на этих видео, мои ученики давали совершенно разные отзывы. Им это нравится! Им нравится использовать Facebook для обсуждения и объявлений в классе.Они ценят новизну — не новые инструменты, а новые, более продуктивные и более интересные способы их использования.
15. Продолжайте учиться: По мере того, как появляются новые инструменты и новые технологии, очень важно учиться и адаптироваться. Хорошая новость: это весело, и даже 20 минут в день займут много времени.
101 Лучшие лидерские навыки, черты и качества
09 июля 101 Лучшие лидерские навыки, черты и качества — полный список
Отправлено в 16:06 в лидерстве Брайан ДаунардДумаю, вы согласитесь со мной, когда я скажу:
Быть лидером — одна из самых трудных И ответственных должностей в мире.
Если вы только начинаете или ветеран отрасли, знание того, какими качествами должны обладать эффективные лидеры, является неотъемлемой частью вашего успеха.
Вот почему в этой статье из более чем 6 500 слов я собираюсь перечислить более 100 важнейших лидерских качеств и характеристик, а также некоторые из моих любимых цитат о лидерстве.
Просмотр по категории:(Щелкните любую из ссылок ниже, чтобы перейти к каждой категории)
.
Получите 12 лучших руководящих книг на Amazon: Вы серьезно относитесь к тому, чтобы стать более эффективным и вдохновляющим лидером? Погрузитесь глубже с этими изменившими жизнь книгами, доступными на Amazon.Щелкните здесь, чтобы посмотреть книги. РАЗДЕЛ ПЕРВЫЙВернуться к началу ↑
1. Целеустремленный:
Мотивированные лидеры стремятся превзойти ожидания.
Это происходит от их страсти, гордости и желания стать лучше, а также от мотивации делать что-то лучше, чем все остальные.
Чтобы добиться успеха в качестве лидера, вы должны быть мотивированы, и никто другой не может сделать это за вас, кроме вас самих.
Без вас ничего не получится. — Майя Анджелоу
Связано: Черты мотивированного лидера
2. Стандарты:
Лидеры оценивают себя и окружающих их людей на более высоком уровне, чем большинство, как на личном, так и на профессиональном уровне.
Лидеры понимают, что для достижения более высоких стандартов им необходимо иметь твердые ценности, нести ответственность за свои слова / действия и никогда не оправдываться.
Помните, что вы в среднем из пяти человек, с которыми проводите больше всего времени.
3. Доверие:
К сожалению, уверенность может быть одной из тех вещей, которые у вас либо есть, либо нет, но я верю, что ее можно практиковать и изучать.
Уверенность связана с вашим внутренним восприятием своей способности выполнять определенную роль и строится на вашем опыте и отношениях в течение вашей жизни.
Чтобы обрести уверенность в себе, вам нужно быть открытым для нового опыта и быть готовым к неудачам, иначе вы никогда не вырастете и не найдете в себе силы, необходимые для того, чтобы раздвинуть границы того, на что вы способны.
Вы приобретаете силу, смелость и уверенность в каждом опыте, в котором вы действительно останавливаетесь, чтобы смотреть страху в глаза. — Элеонора Рузвельт
4. Оптимизм и позитив:
Там, где другие могут подумать, что проект или задача слишком сложны, лидеры решают эти проблемы энергично и позитивно.
Позитивность заразительна, поэтому обязательно сосредоточьтесь на своем отношении и поймите, что вы задаете тон своему бизнесу и окружающим вас людям.
Связано: 7 вещей, которые часто делают замечательные счастливые люди
5. Бухгалтерия:
Подотчетность означает, что вы принимаете на себя ответственность за ожидаемые от вас результаты, как хорошие, так и плохие.
Вы не обвиняете других. И вы не обвиняете то, что вышло из-под вашего контроля.
Пока вы не возьмете на себя ответственность, вы жертва. А быть жертвой — полная противоположность тому, чтобы быть лидером.
Великие лидеры берут на себя инициативу повлиять на результат и берут на себя ответственность за результат.
6. Смелость:
Аристотель называл храбрость первой добродетелью, потому что она делает возможными все остальные добродетели.
Лидерство иногда предполагает принятие непопулярных решений, требующих определенного уровня храбрости.
Если вы хотите быть смелее, вам нужно пробовать новое, больше доверять и доверять другим, а также уметь поднимать сложные вопросы, которые другие оставят нерешенными.
Держите свои страхи при себе, но поделитесь своим мужеством с другими. — Роберт Льюис Стивенсон
Связанный: 10 качеств отважных лидеров
7. Задействованы:
Великие лидеры могут сосредоточить свое внимание на текущей проблеме, не отвлекаясь.
Даже когда вы очень заняты, вам нужно убедиться, что вы участвуете в процессе вместе с членами команды и не отдаете приказы со стороны.
Личная история: Есть местный мексиканский ресторан, который мне нравится не только потому, что еда потрясающая, но и за то, как он работает.Владелец приносит еду / напитки клиентам, отвечает на телефонные звонки и все, что между ними. Он даже старается здороваться с каждым, кто входит в его дверь, даже с более чем 100 упакованными столами. Теперь это заинтересованный лидер!
8. Характер:
Лидеры четко определены и обладают уникальными личностями, которые делают их уникальными.
Они полны индивидуальности и не боятся оставаться в одиночестве и отличаться от других.
Они понимают, что то, что отличает их от других, определяет их характер.
9. Юмор:
Многие лидеры — перфекционисты, что заставляет их критиковать себя и окружающих.
Но давайте посмотрим правде в глаза: что может пойти не так, обычно идет не так. Это жизнь!
У вас должно быть здоровое чувство юмора в отношении жизни и не относиться к себе слишком серьезно (что может быть трудным, если вы хотите, чтобы другие воспринимали вас серьезно).
Однако лидеры, которые относятся к себе слишком серьезно, рискуют оттолкнуть людей.
У эффективных лидеров есть способность смеяться над собой и понимать, что они всего лишь люди и могут совершать ошибки, как и все остальные.
Связано: 10 причин, почему юмор является ключом к успеху на работе
10. Страсть:
Страстные лидеры часто имеют сильное, неконтролируемое желание, которое толкает их вперед.
Степень вашей страсти напрямую влияет на ваше отношение, энергию и ваших последователей.
Используйте свой азарт и разожгите страсть ваших последователей!
Вы должны гореть идеей, проблемой или ошибкой, которую хотите исправить.Если вы с самого начала недостаточно увлечены, вы никогда не выдержите. — Стив Джобс
11. Целостность:
Наличие сильных моральных ценностей — важная черта лидерства, потому что она позволяет другим четко идентифицировать себя с вами.
Искренность и честность во всех отношениях убеждает ваших последователей в ваших намерениях.
12. Уважаемый:
Вызвать у ваших последователей глубокое чувство восхищения и преданности — ключ к успешному лидерству.
Уважение облегчает претворение в жизнь ваших планов и помогает другим быстро поддержать ваше видение.
Лидеры заслуживают уважения, позволяя своим действиям говорить громче, чем их слова.
13. Нравится:
В некоторых случаях лидеров уважают за их отрицательные качества.
Вот почему так важно, чтобы вы не только добивались уважения, но и вызывали симпатию.
Совершенно очевидно, что люди хотят работать и быть рядом с теми, кто им нравится, и дистанцироваться от людей, которых они не любят.
Личная история: Моя первая работа заключалась в том, чтобы водить иностранных студентов по обмену в такие достопримечательности Калифорнии, как Диснейленд и пляж. Круто, правда ?! Что ж, мой менеджер был огромным придурком, из-за чего безупречная летняя работа становилась совершенно невыносимой. Хотя мне было всего 16 лет, мне было нетрудно понять, почему его текучесть кадров была такой высокой. Бьюсь об заклад, вы тоже можете догадаться, почему я ушел.
Связанный: https: //www.northeastern.edu / выпускник / блог / как-стать-эффективным-лидером /
14. Этика:
Принимая жесткие (иногда моральные) решения, великие лидеры должны делать это в соответствии со своими собственными ценностями и следить за тем, чтобы их действия были позитивными, а не вредными.
Кроме того, когда вы руководствуетесь моральными принципами людей, которых вы возглавляете, вы можете установить негласный этический кодекс, который поможет лучше направлять их решения и поведение.
15. Верный:
Когда мы говорим о лояльности и лидерстве, обычно речь идет о последователях, но лояльность — это не улица с односторонним движением.
Вы должны оказывать и демонстрировать твердую, постоянную поддержку своим последователям, если вы когда-нибудь надеетесь, что они дадут вам то же самое.
Связано: Что есть у великих лидеров, чего нет у хороших лидеров
16. Харизма:
Успешные лидеры притягательны и очаровательны, что вызывает у их последователей преданность.
Этой харизме сложно научиться, она обычно требует от большинства людей выйти за пределы своей зоны комфорта, разговаривая с большим количеством незнакомцев, а также научиться управлять вниманием и разговаривать с группой любого размера.
17. Признательность / любовь к своей карьере:
Это может быть клише, но вы действительно должны заниматься тем, что любите и чем увлечены.
Если вы не занимаетесь тем, что любите, вы никогда не найдете побуждения подтолкнуть себя к тому, чтобы стать лучше.
РАЗДЕЛ ВТОРОЙВернуться к началу ↑
18. Эмоциональный интеллект:
Способность понимать и управлять своими эмоциями и эмоциями окружающих вас людей имеет решающее значение.
Люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта знают, что они чувствуют, что означают их эмоции и как эти эмоции могут влиять на других людей.
Для лидеров это залог успеха.
Связано: Насколько вы эмоционально интеллигентны? Вот как узнать наверняка.
19. Эмоциональный контроль:
Как и в случае с эмоциональным интеллектом, когда вы понимаете свои эмоции, вы можете научиться контролировать их.
Способность сохранять спокойствие, оценивать себя, а затем вносить коррективы сводится к простому самоконтролю.
Если вы можете контролировать свои эмоции и реакции на окружающий мир, вы сможете лучше контролировать результаты.
Жизнь — это 10 процентов того, что со мной происходит, и 90 процентов того, как я на это реагирую. — Чарльз Суиндолл
20. Понимание альтернативных издержек:
Руководители знают, что многие ситуации и решения в бизнесе связаны с риском, и что каждое принимаемое вами решение связано с упущенными издержками.
Альтернативная стоимость — это стоимость упущенной возможности.Обычно это определяется с точки зрения денег, но также может рассматриваться с точки зрения времени, человеко-часов или любого другого ограниченного ресурса.
Великие лидеры понимают последствия своих решений еще до их принятия.
21. Смирение:
Лидеры должны быть скромными, стремясь получить обратную связь и сосредотачиваясь на потребностях других.
Вы должны быть открыты для отзывов и критики людей и знать, как признать, что вы несовершенны, и когда вы совершили ошибку.
Нет уважения к другим без смирения в самом себе. — Анри Фредерик Амиэль
Связано: 6 способов, которыми смирение может сделать вас лучшим лидером
22. Дисциплина:
Дисциплина в лидерстве — это не столько наказание и вознаграждение других, сколько самообладание, внутреннее спокойствие и внешняя решимость.
Высокий уровень решимости и силы воли играют важную роль в вашей способности к самодисциплине.
23. Перспектива:
Иногда лучшее решение находится прямо перед нами, но мы слишком близки, чтобы его увидеть.
Лидеры знают, как выйти из ситуации и непредвзято наблюдать за ней с разных точек зрения.
Если вы не знаете дорогу, по которой пришли, вы не сможете знать, куда идете. — Африканская пословица
24. Управление рисками:
Вам необходимо идентифицировать, оценивать и устранять риски, чтобы вы могли положительно повлиять на результат, управляя этим риском наиболее подходящим способом.
Часто говорят: «Теперь есть награда, без риска».
Но умные лидеры знают, на какой риск следует пойти, а от чего следует остерегаться.
25. Тайм-менеджмент:
Великие лидеры знают, что время — их самый ценный актив.
Лидерам необходимо знать, как эффективно планировать свое время, зная, когда и где его тратить; на себя, свой бизнес и семью / друзей.
Связано: Управление временем 101: Прекратить управление временем
26.Уверенность:
Каждая дорога к успеху заполнена людьми, которые найдут любую причину, чтобы объяснить вам, почему это не сработает.
Вам необходим здоровый уровень самоуверенности, который дает вам практическое (иногда непрактичное) чувство веры в свое дело, которое двигает вас вперед без каких-либо оправданий, препятствий или негатива, сдерживающего вас.
27. Срок погашения:
Вопреки распространенному мнению, возраст не является показателем зрелости.
Я работал с молодыми лидерами, которые ведут себя как мужчины, и стариками, которые действуют как подростки.
Зрелость достигается вежливостью, умением общаться как взрослый и большим человеком в сложных ситуациях.
Кроме того, ваша уверенность в себе и способность действовать без оправданий являются сильными показателями зрелости.
Получите 12 лучших руководящих книг на Amazon: Вы серьезно относитесь к тому, чтобы стать более эффективным и вдохновляющим лидером? Погрузитесь глубже с этими изменившими жизнь книгами, доступными на Amazon. Щелкните здесь, чтобы посмотреть книги. РАЗДЕЛ ТРЕТИЙВернуться к началу ↑
28. На примере:
Действия говорят громче слов. Люди вокруг вас заметят, если вы преданы своему делу и усердно работаете над развитием своего бизнеса.
Но если вы ленивы и вам все равно, ваша команда заметит и последует их примеру.
Великие лидеры всегда показывают пример.
Пример — не главное во влиянии на других. Это единственное. — Альберт Швейцер
Связано: 11 удивительно эффективных способов привести пример
29.Здание взаимоотношений:
«Все дело в том, кого вы знаете». Умные лидеры знают, что в этом высказывании много правды.
Лидеры понимают ценность построения долгосрочных отношений с людьми в своей отрасли и стремятся к партнерству, когда это возможно.
Создание сети ценных людей имеет решающее значение для вашего долгосрочного успеха.
30. Социальные навыки:
Чаще всего лидеры харизматичны, общительны, дружелюбны и доступны.
Они могут говорить с кем угодно в спокойной, уважительной и интересной манере.
Как сотрудники, так и клиенты хотят работать и покупать у людей, которые им нравятся, вам нужно быть одним из этих людей, если вы хотите добиться успеха.
Связано: 6 токсичных форм поведения, которые отталкивают людей: как распознать их в себе и изменить их
31. Публичные выступления / разговорные навыки:
Лидеры не должны иметь проблем с выступлением перед толпой.
Ситуации, когда требуется публичное выступление, могут варьироваться от простого выступления на собрании до презентации новой идеи в комнате, полной людей.
Это не только важно для вас, чтобы ясно изложить свое сообщение, но и повышает ваш авторитет как лидера.
32. Честность и прозрачность:
Сегодня секретов больше нет, все доступно во всемирной паутине.
Вот почему честность — лучшая политика.
Люди уважают тех, кто может честно делиться и спокойно реагировать на хорошие и плохие новости, имея при этом возможность быстро реализовать план действий.
Теперь мы живем в прозрачном мире, примите его.
Связано: Является ли честность лучшей политикой лидерства?
33. Разумное:
Один из самых быстрых способов заставить людей вас не любить — быть необоснованным.
Вот почему практические лидеры справедливы, рассудительны, никогда не делают необоснованных предположений и имеют здравый смысл при принятии решений.
34. Смелость:
Лидеры не колеблются и не кажутся напуганными (даже если они таковыми) во всех аспектах своей жизни.
Они готовы идти впереди и показывать дорогу, несмотря на возможные риски.
Вопрос не в том, кто меня позволит; это кто меня остановит. — Айн Рэнд
35. Слушают:
Чтобы дать вашим подписчикам обратную связь, поддержку и внимание, которые им необходимы для достижения успеха, вам нужно приложить настоящие усилия, чтобы слушать, когда они говорят.
Большинство людей ждут своей очереди, чтобы выступить, великие лидеры сначала слушают, а потом говорят.
Слушать — это больше, чем просто молчать, вам также нужно задавать правильные вопросы.
Связано: 6 способов эффективного прослушивания, которые сделают вас лучшим лидером
36. Наличие:
Истинное присутствие — это не просто быть в центре внимания, это наблюдение и поиск / предоставление значимой обратной связи.
Вы должны быть рядом со своими людьми в важных ситуациях, а также помогать членам команды в вашей организации находить решения для преодоления препятствий.
37. Подлинность:
Лидеры остаются верными тому, что делает их уникальными, и неустанно движутся к своим целям, несмотря на внешнее давление, заставляющее их меняться или соответствовать.
Твердое слово, преданность делу и долгосрочная направленность необходимы для подлинного лидерства.
38. Сочувствие и сострадание:
Когда вы сосредоточены на своих целях, может быть трудно сосредоточиться на потребностях и чувствах других людей.
Вам нужно знать не только, как ваши действия влияют на людей, но и что вам нужно делать, чтобы проявлять понимание и сочувствие к другим.
По теме: Сострадание — краеугольный камень современного лидерства
39. Способность противостоять другим:
Большинство людей стараются изо всех сил избегать конфронтации из-за боязни спора, лидеры знают, как правильно и честно подойти к другим, чтобы решить проблемы.
Раннее устранение проблемы сэкономит огромное количество времени (не говоря уже о головной боли), а не оставит ее неразрешенной.
40. Расширение прав и возможностей:
Как лидер, вы должны настраивать других на успех, поручив им принимать правильные решения.
Empowerment — это не просто предоставление вашим подписчикам свободы делать свой собственный выбор, это предоставление им инструментов и процессов, позволяющих делать этот выбор эффективно и продуктивно.
41. Умение вести переговоры:
Лидеры знают, как добиться желаемого, и могут быть очень убедительными (что может быть хорошо, а иногда и плохо).
Они делают это, улавливая желания других и укрепляя чувство доверия с людьми, чтобы прийти к желаемому результату.
От урегулирования разногласий до наблюдения за крупной сделкой лидеры должны быть практичными, справедливыми и твердыми в переговорах.
42. Социальная грамотность:
Знаете ли вы, что 71% всех взрослых онлайн используют Facebook? Это почти 1,2 миллиарда человек!
Умные лидеры знают, что привычки их последователей и потенциальных последователей изменились. Они проводят в социальных сетях больше времени, чем когда-либо прежде.
Когда социальные сети используются в качестве инструмента для вовлечения, обучения и установления связи с подписчиками, они могут дать впечатляющие результаты и привлечь к вашему делу бесчисленное количество новых людей.
РАЗДЕЛ ЧЕТВЕРТЫЙВернуться к началу ↑
43. Ясность:
Когда великие лидеры говорят, они могут ясно излагать свои мысли в доступной для понимания форме.
Затем они проверяют, нет ли недопониманий и что их точка (и) ясно изложена.
Это гарантирует, что делегированные проекты и задачи будут выполняться правильно и без ошибок.
44. Способность преподавать:
.Лидеры должны иметь возможность делиться методологиями и процессами, обеспечивающими ведение их бизнеса, с людьми, с которыми они работают и нанимают.
Если ваши менеджеры плохо обучены, ваши сотрудники будут плохо обучены, и это отразится на ваших продажах и операциях.
Помните, лучший способ научиться чему-то самому — это научить этому!
45. Интересуют отзывы:
Точно так же, как великие лидеры могут учить, они также ценят обучение.
Это включает в себя открытость для честной обратной связи и способность положительно относиться к этой обратной связи и использовать ее для внесения коррективов, которые принесут пользу всем.
Связано: Чтобы получить честный отзыв, лидерам нужно спросить
46. Доверьтесь своей команде:
Это может быть сложно, но ваше доверие к своей команде во многом зависит от людей, которых вы нанимаете, вашей способности обучать их и работы, которую вы им поручаете.
Если вы верите в их способность делать эти вещи, вам нужно доверять своей команде, чтобы получить желаемые результаты, а не управлять каждым проектом на микроуровне.
47. Способность вдохновлять:
Посмотрим правде в глаза, трудно любить каждую часть своей работы, чем бы вы ни занимались.
Но у великих лидеров есть способность вдохновлять свою команду и удостовериться, что они знают, что то, что они делают, оказывает большее влияние, чем они думают.
Nike — это спорт, а не кроссовки, Apple — изменить мир, а не компьютеры. Ты о чем?
Лидерство — это искусство заставить кого-то сделать то, что вы хотите, потому что он этого хочет. — Дуайт Д. Эйзенхауэр
Связано: Все имеет значение: 6 способов вдохновить и мотивировать высочайшую производительность
48.Сильные стороны ID команды:
Делегируя работу, лидеры знают свою команду и свои сильные стороны как внутри, так и снаружи.
Они используют эти знания, чтобы решить, кому поручать какие проекты / задачи, чтобы все было выполнено правильно.
49. Поделитесь своим видением:
Есть много людей, которые думают, что у них есть следующая отличная идея.
К сожалению, какими бы замечательными ни были эти идеи, они никогда никуда не денутся, если об этом никто не узнает.
Лидеры имеют возможность делиться своим видением и побуждать людей разделять их идеи.
50. Превращая мечту в реальность:
Руководители могут не только поделиться своим видением, но и разбить это видение на этапы и стратегию, которые могут быть поняты другими и реализованы с течением времени.
51. Получите лучшее от других:
Понимая, чего люди на самом деле хотят, вы можете помочь им лучше работать, должным образом мотивируя (не только деньгами) их работу и продвигаясь к более крупным целям.
Чтобы получить лучшее от других, лидер должен понимать их мотивацию, быть позитивным, щедрым, непредубежденным и уметь контролировать их отношение.
Если вы хотите построить корабль, не заставляйте людей собирать дрова, разделять работу и отдавать приказы. Вместо этого научите их тосковать по огромному и бескрайнему морю. — Антуан де Сент-Экзюпери
52. Понять, что движет другими:
Хорошо это или плохо, люди склонны заботиться в основном о себе и руководствуются эгоистичным альтруизмом.
Проще говоря, вам нужно выяснить, чего люди хотят от себя: известность? Деньги? Признание? Поймите, что у всех будет разное.
Связано: 9 главных факторов мотивации сотрудников
53. Принимает ответственно:
Точно так же, как лидеры быстро отдают должное своей команде, они также быстро берут на себя ответственность за отрицательные результаты.
Великие лидеры знают, что, когда они принимают на себя ответственность за свои действия, они могут положительно повлиять на результаты.
Хороший лидер — это человек, который берет на себя чуть больше, чем его доля вины, и немного меньше, чем его доля вины.— Джон Максвелл
54. Награда:
.Люди часто ищут признания у людей, за которыми они следят, поэтому важно вознаграждать членов вашей команды за их вклад, особенно когда они делают все возможное.
Денежные награды — это хорошо, но продуманные личные награды могут быть более эффективными.
55. Оценочная:
Великие лидеры умеют внимательно и быстро анализировать ситуацию и / или человека.
Решительность не означает быстрое принятие решения, это означает практическое и своевременное принятие правильных решений.
Не позволяйте своей решительности отвлекать членов команды от процесса принятия решений.
56. Проведение эффективных встреч:
К сожалению, большинство встреч никогда не бывает настолько продуктивным, как могло бы быть.
В конце концов, если вы предприниматель, вам обычно приходится работать с людьми, которые вам нравятся, которые могут отвлекать.
Эффективное лидерство — это максимально эффективное использование времени встречи.
Начните с повестки дня, устраните отвлекающие факторы, определите время начала и окончания (без исключений), поощряйте всех вносить свой вклад, поощряйте ведение заметок и последующие действия после собрания.
Связано: Семь шагов для проведения максимально эффективной встречи
57. Уважение к другим:
Когда вы проявляете уважение к другим людям, гораздо легче строить значимые, полезные отношения.
Вы должны сдерживать свои обещания, не тратить зря время, перестать сплетничать, верить чужим идеям, отстаивать их и искренне заботиться об их благополучии.
58. Коучинг ключевых людей:
Одно дело — определить ваших наиболее эффективных сотрудников, но вам также необходимо способствовать их успеху и помогать им расти в вашей организации.
Для того, чтобы вы успешно руководили растущим числом людей, вам необходимо дать возможность вашим ключевым людям также вести за собой и способствовать продвижению вперед.
Лидеры должны быть достаточно близки, чтобы общаться с другими, но достаточно далеко впереди, чтобы их мотивировать. — Джон К. Максвелл
Связано: Ключ к эффективному коучингу
59. Дайте возможность другим действовать:
Если вы не разрешаете своим подписчикам принимать собственные решения, они, скорее всего, найдут причины не согласиться с вашим.
Вы можете дать другим возможность действовать, предоставив им инструменты и процессы, необходимые для достижения успеха, доверив им все остальное.
60. Установить ожидания:
Люди не любят удивляться, поэтому важно составить макет и соответствовать существующим ожиданиям, чтобы все с первого дня были одной страницей.
Чтобы убедиться, что ожидания кристально ясны, начните с определения структуры, уточнения ролей, постановки мотивирующих целей и постоянно давайте / просим обратную связь.
61. Ярмарка:
Некоторые черты характера важнее других.
Когда дело доходит до лидерства, очень важна способность справедливо судить о ситуациях и людях, потому что это показывает им, как вы их цените.
В истории есть много примеров, когда лидеры использовали людей, которыми они руководили, и никогда ничего не складывалось в их пользу.
Лидеры, справедливые по отношению к людям, — это те, кого любят и помнят.
Связано: Четыре способа добиться справедливости на рабочем месте
Получите 12 лучших руководящих книг на Amazon: Вы серьезно относитесь к тому, чтобы стать более эффективным и вдохновляющим лидером? Погрузитесь глубже с этими изменившими жизнь книгами, доступными на Amazon.Щелкните здесь, чтобы посмотреть книги. РАЗДЕЛ ПЯТЫЙВернуться к началу ↑
62. Срочность:
Конкуренция не ждет, и всегда найдется кто-то, кто попытается превзойти вас.
Лидеры понимают, что в большинстве ситуаций все зависит от того, кто доберется до них первым, поэтому они ценят настойчивость и срочность.
Связано: Можно ли научить срочности лидерства?
63. Решительность:
.Решительность — это не только быстрое принятие решений, но и формирование уверенного и эффективного образа мышления, принятия решений и действий.
Чтобы принять наилучшие возможные решения, внимательно изучите и оцените каждый вариант, обращаясь к нужным людям и ресурсам, которые помогут вам принять решение.
Не позволяйте нерешительности парализовать вас.
64. Приверженность видению:
У каждого мгновенного успеха, о котором вы слышали, вероятно, есть и другая сторона истории: долгие часы, запуск и тестирование множества итераций, прежде чем найти правильные комбинации.
Лидеры должны ценить процесс не меньше, чем результат, и оставаться верными своему видению, несмотря на все трудности.
65. Консистенция:
Подобно профессиональным квотербекам, великие лидеры следуют строгому распорядку, чтобы сохранить свои навыки и согласованность действий.
Помните, что практика ведет к совершенству, и чем более последовательным вы можете быть, тем более эффективными будут вы и ваша организация.
Связанные: 3 области, где последовательность от лидера критична
66. Не боится ошибок / риска:
Неудача часто дает нам самые большие возможности для обучения в жизни.
Руководители принимают это, а также неопределенность и риск, которые являются неотъемлемыми частями владения и ведения бизнеса.
За свою карьеру я пропустил более 9000 бросков. Я проиграл почти 300 игр. Двадцать шесть раз мне доверяли сделать победный бросок, и я промахивался. Я терпел неудачи снова и снова в своей жизни. И поэтому мне это удается. — Майкл Джордан
Связанный: Победить общие страхи перед лидерством
67.Возможность поворота:
Деловой мир быстро меняется и будет продолжать меняться.
Великие лидеры обладают способностью распознавать эти изменения и соответствующим образом руководить своей организацией и командой.
Личная история: Одно из первых предприятий, которое я начал, было сосредоточено на разработке и проектировании мобильных приложений для розничных продавцов. К сожалению, мы были немного раньше на вечеринке и затруднились составить последовательные проекты. Мы решили использовать все, что мы узнали о маркетинге, в нашем собственном бизнесе (мобильные сайты, SEO, социальные сети и т.) и используйте это, чтобы помочь нашим клиентам успешно продвигать свой бизнес. Этот поворот спас бизнес и заставил нас делать больше, чем мы когда-либо думали.
Связано: 3 правила успешного разворота
68. Открытость:
Удивительно, как много владельцев и менеджеров бизнеса отказываются менять простейшие аспекты своего бизнеса, потому что придерживаются менталитета «если не сломалось, не чини».
Хотя какое-то время это может сработать, с годами бизнес и его лидеры, которые отказываются учиться, адаптироваться и развиваться, останутся позади.
Чтобы быть эффективным лидером, вы должны быть открыты для изучения нового и изучения нового опыта.
Чтобы получить то, чего у вас никогда не было, вы должны сделать то, чего никогда не делали. — Неизвестно
69. Трезвомыслящий:
Что может пойти не так, как правило, все идет не так.
Лидерам необходимо смотреть в лицо жизни и бизнесу с силой и решимостью, особенно когда все становится сложно.
Когда большинство людей может уступить, это именно тот момент, когда вам нужно преодолеть невзгоды.
Связано: Психически сильные люди: 13 вещей, которых они избегают
70. Находчивый:
Столкнувшись с проблемой, умные лидеры могут найти творческие решения проблем.
Быть находчивым — значит понимать все имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, приспосабливаться, применяя другой опыт, иногда нарушать правила и никогда не бояться просить о том, что вам нужно.
Связано: 11 Характеристики находчивых бизнес-лидеров
71.Преодолевает препятствия:
Жизнь всегда полна препятствий, и решать, как с ними справляться.
Эффективные лидеры подходят к препятствиям с высоким уровнем позитивности и творческого подхода к решению проблем, что позволяет им преодолевать ситуации, в которых другие могут отказаться.
Конечная мера человека не в том, где он находится в моменты комфорта, а в том, где он стоит во время испытаний и споров. — Мартин Лютер Кинг-младший
72. Улица умная:
Трудно найти замену старомодному уличному уму.
Знание того, как доверять своей интуиции, быстрый анализ ситуаций, а также людей, с которыми вы имеете дело, и умение распознать плохую сделку или мошенника — важный аспект лидерства.
73. Принимайте правильные решения:
Принимая правильные практические решения, вы укрепляете доверие своих последователей, что дает вам возможность принимать будущие решения быстрее и с меньшим сопротивлением.
Принятие правильных решений предполагает создание хороших альтернатив и тщательный анализ каждого варианта.
После того, как вы приняли решение, оцените, а затем изложите план и всегда учитесь на своих и других ошибках.
Связано: 4 способа принятия решения лидерами
74. Стратегическое мышление:
Чтобы думать на два шага вперед, вам необходимо развить долгосрочное мышление, используя исследования для принятия решений и находить время, чтобы обдумать свои решения.
Когда вы планируете долгосрочную перспективу, вы можете сделать макет, а затем предпринять небольшие, действенные шаги к более широкой картине.
Единственный человек, которым вам суждено стать, — это тот, кем вы решили быть. — Ральф Уолдо Эмерсон
75. Проактивный:
Противоположность проактивному — реактивный, что означает, что вы реагируете на окружающий мир, вместо того, чтобы предпринимать шаги для положительного влияния на результаты.
Проактивные лидеры обладают мышлением «сделай сам» и подходят к новым / трудным ситуациям с энтузиазмом и энергией.
Если вы хотите положительно повлиять на свою жизнь и жизнь вокруг вас, начните с обучения контролю (а не манипулированию) ситуациями, чтобы что-то произошло, вместо того, чтобы ждать, пока это произойдет.
76. Гибкая:
Людям, занимающим руководящие должности, часто свойственен гибкий график.
Конечно, мы все работаем на кого-то, будь то заинтересованные стороны, клиенты или кто-то еще, у нас обычно есть возможность составлять свои собственные графики.
Лидерам необходимо использовать эту гибкость, чтобы стать более доступными и участвовать в инициативах организации, а также в жизни других людей.
77. Управление неудачами / неопределенностью:
После любой неудачи, большой или маленькой, у вас обычно есть два варианта: сдаться или найти лучший способ.
Лидеры знают, когда пора удвоить ставку, а когда пора сбрасывать карты, они управляют неопределенностью, принимая продуманные решения о следующих шагах.
Связано: Три способа превратить неудачи в прогресс
78. Организовано:
Вы не можете управлять своим судном, если не знаете, где находится парус, точно так же вы не можете вести свой бизнес, если вы не организованы.
Руководители знают, что ценят поддержание в порядке своих личных и профессиональных вещей (как физических, так и электронных).
79. Креатив:
Вопреки распространенному мнению, творчество — это не то, с чем люди рождаются, как и многие лидерские навыки, его можно изучить и применить на практике.
Изо всех сил старайтесь исследовать новый опыт, узнавать новое и практиковать открытость, постоянно задавая новые вопросы.
Личная история: Я считаю, что творчество в бизнесе происходит от внешнего вдохновения.Например, мне нравится готовить / готовить на гриле, заниматься дизайном интерьеров и графическим дизайном (помогает то, что у меня есть розничные клиенты, занимающиеся дизайном интерьеров и барбекю). Но я стараюсь найти время для этой творческой деятельности, которая не только терапевтическая, но и может воспламенить мое профессиональное творчество. Какие у вас творческие выходы?
Связанный: Творчество и роль лидера
80. Интуиция:
Интуиция относится к искусству так же, как логика к математике.
Лидерство — это зачастую следование своему инстинкту.
В некоторых ситуациях может быть трудно отказаться от логики, но неуверенность и риск естественны в бизнесе.
Научитесь доверять себе, а не всем остальным.
РАЗДЕЛ ШЕСТЬВернуться к началу ↑
81. Обращается за советом:
Хотя лидер обычно означает «ответственное лицо», важно, чтобы вы обращались к опыту и навыкам надежных консультантов, партнеров, клиентов и коллег.
Внешняя перспектива всегда полезна.
82. Ищите новые впечатления:
Чтобы быть готовыми к любым трудностям в бизнесе, руководители активно ищут новые возможности, которые позволяют им учиться и расти.
Бросьте вызов самому себе, чтобы стать лучше, наслаждаясь новым опытом, от создания нового предприятия до обучения в малой лиге.
83. Читайте, читайте, читайте:
Прочтите все, что связано с бизнесом и вашей сферой деятельности, как в печатной, так и в цифровой форме.
Лидеры понимают, что обучение не прекращается после школы, чтобы оставаться актуальным, вам необходимо быть в курсе как неподвластных времени, так и своевременных ресурсов.
Персональная история: Когда я рос, я НЕ любил читать. Но когда я стал старше, ценность чтения стала очень очевидной. Взросление в век информации позволило мне читать все, что я хотел, и я быстро понял, что это позволяет мне оставаться на шаг впереди.
Связано: Почему лидеры должны быть читателями
84.Любопытство:
Лидерами часто движет ненасытное желание учиться, раздвигать границы возможного и исследовать то, что другие люди имеют или не будут исследовать сами.
Расширять свой кругозор часто бывает так же просто, как читать, спрашивая «почему?» чаще и наслаждаясь собственным путешествием.
85. Компетенция:
Компетентность в большинстве случаев означает, что кто-то имеет надлежащую квалификацию и образование, но просто люди, некоторые люди могут научиться чему-то быстрее, чем другие, не обязательно означает, что они более умны.
Сила воли, решимость, последовательность и готовность учиться играют важную роль в вашей компетенции как лидера.
86. В фокусе:
Жизнь полна отвлекающих факторов, великие лидеры знают, как не сбиться с пути и не отвлекаться.
Чтобы оставаться сосредоточенным, нужно следить за общей картиной, сознательно распределять время и тренировать свой мозг, как мускул, чтобы избавляться от несущественной работы.
Человек, который хочет вести оркестр, должен отвернуться от толпы.— Лукадо Макс
Связано: Дэниел Гоулман: Зачем профессионалам фокус
87. Преднамеренный ученик:
Лидеры стараются изо всех сил оставаться образованными и идти в ногу со временем.
Преднамеренное обучение — это непрерывный процесс получения и понимания информации с целью сделать себя более умным и подготовленным по определенному предмету.
88. Наслаждается поездкой:
Умные лидеры знают, что их путешествие часто приносит больше удовольствия, чем цель.
Вот почему они находят время, чтобы наслаждаться жизнью и тем, чего они уже достигли, потому что они знают, что ничто не может длиться вечно.
Когда вы получите удовольствие от поездки, вы будете поражены тому, чему вы научитесь.
РАЗДЕЛ СЕДЬМОЙВернуться к началу ↑
89. Улучшай жизнь вокруг себя:
Лидеры, стремящиеся к светлому будущему, хотят поделиться этим будущим и его успехом с людьми, которые им небезразличны.
Деловые партнеры и клиенты, родственники и друзья, сотрудники и их семьи и т. Д.
Лидеры должны действовать щедро и с благодарностью, добиваясь положительных изменений в жизни окружающих их людей.
90. Потенциал развития:
Улучшение жизни окружающих вас людей также означает помощь им в том, чтобы стать лучше.
Помогите другим людям расти, поощряя и развивая их потенциал как в профессиональном, так и в личном плане, и помогайте им учиться на вашем опыте.
Не судите каждый день по урожаю, который вы собираете, а по семенам, которые вы сажаете. — Роберт Льюис Стивенсон
91. Вера в успех, если разделить его:
Великие лидеры считают, что успех — это то, чем нужно делиться со всеми, потому что в команде нет «я».
Когда вы делитесь своим успехом с другими, вы укрепляете лояльность, доверие и восхищение, что позволяет вам продвигать успех еще дальше.
Связано: Почему хорошие лидеры заставляют вас чувствовать себя в безопасности
92. Помогите другим добиться успеха:
Давать всегда больше удовлетворения, чем получать.Лидеры гордятся тем, что помогают другим людям добиваться успеха и сами становятся лидерами.
Вы должны проявить щедрость и убедиться, что ваша команда может разделять успехи организации, а также расти личностно и профессионально под вашим руководством.
Связано: 10 способов помочь другим, которые приведут вас к успеху
93. Направление:
Великие лидеры знают, куда они идут и как они туда доберутся.
Они ясно передают свою миссию последователям и обладают непоколебимой энергией, которая держит их на пути к их целям.
94. Бросьте вызов процессу:
Когда лидеры игнорируют статус-кво, возможны невероятные прорывы и инновации.
Это важная часть достижения роста организации.
Умные руководители знают, как продуктивно оспаривать процесс, находить узкие места и вносить улучшения.
Если вы действительно хотите ключ к успеху, начните с действий, противоположных тому, что делают все остальные. — Брэд Соллозе
95.Производительность:
Подобно профессиональным спортсменам, лидеры стремятся совершенствоваться и становиться лучше каждый день.
Они знают, что всегда есть место для улучшений, которые сделают их самих и их команду более эффективными.
Великих лидеров движет производительность и мотивация посмотреть, как далеко они могут зайти.
96. Слуга / Служба:
Хотя это может показаться нелогичным, лучшие лидеры часто действуют больше и слуги, позволяя своей команде быть великой.
Как руководитель, в вашем распоряжении больше ресурсов, чем у обычного человека, важно, чтобы вы делились этими ресурсами с людьми в вашей организации.
По теме: Почему лидерство слуг не более распространено?
97. Напористый:
Важно, чтобы ваш голос как лидера был услышан, но в конструктивной и полезной форме.
Вам необходимо четко изложить свою точку зрения и вовлечь себя в повседневную деятельность ключевых членов команды.
Ищите возможности для сотрудничества и доверяйте своей команде принятие важных решений.
98. Независимый:
Это часто относится к тому, чтобы не зависеть от других, но настоящий лидер знает, как сотрудничать с нужными людьми, оставаясь находчивым, когда сталкивается с неудачей или препятствием в одиночку.
99. Осуждение:
Твердая вера в причину часто может быть движущей силой изменения способностей лидера в мире.
Эта глубокая вера часто приходит от вдохновения и пребывания воодушевленным на протяжении всего пути.
Заполните свободное время вдохновляющими статьями, рассказами и т. Д., Чтобы поддерживать свою искру и одержимость.
100. Терпение:
Умные лидеры знают, что нельзя ожидать результатов в одночасье, будь то новая маркетинговая кампания или совершенно новый бизнес.
Лидеры знают, что терпение — это не ожидание результатов, а выполнение плана, не сдаваться, когда вы сталкиваетесь с препятствиями, усердно работать и научиться получать удовольствие от путешествия не меньше, чем от пункта назначения.
Связано: 5 эффективных способов, которыми лидеры проявляют терпение
101. Высокоэнергетический:
Чтобы изменить статус-кво, нужно много времени, лидеры не только обладают высокой энергией, но и знают, как найти и использовать свое наиболее продуктивное время.
Помните, что сверхурочная работа не всегда означает успех, потому что время — ограниченный ресурс.
Но энергии можно подпитывать, оставаясь здоровым и активным, увлеченно и позитивно относясь к своей работе, а также устанавливая продуктивные ритуалы.
Получите 12 лучших руководящих книг на Amazon: Вы серьезно относитесь к тому, чтобы стать более эффективным и вдохновляющим лидером? Погрузитесь глубже с этими изменившими жизнь книгами, доступными на Amazon. Щелкните здесь, чтобы посмотреть книги..
Теперь, когда я поделился с вами своими любимыми лидерскими качествами и лидерскими цитатами, я хочу передать это вам.
Какой навык или черта из этого списка вам понравились больше всего?
Что бы вы добавили?
Дайте мне знать, что вы думаете, оставив комментарий ниже прямо сейчас.
Нравится сообщения из БОЛЬШОГО списка?
Ознакомьтесь с моими 171 маркетинговыми идеями для малого бизнеса, чтобы получить эпическое прочтение…
Четыре основных характеристики лидерства 21 века
Мы на полтора десятилетия миновали рубеж веков, но, как отмечает эксперт-консультант Розелинде Торрес, старые привычки порой исчезают с трудом. Неужели руководство вашей компании застряло в 20-м веке?
Многие компании могут столкнуться с разрывом между точкой зрения их нынешних лидеров и перспективой, которая им понадобится в будущем, поскольку более быстрое общение, меняющаяся демография, глобализация и бесчисленное множество других изменений делают бизнес-ландшафт неопределенным и неоднозначным.
«Есть некоторые аспекты лидерства, которые неподвластны времени, такие как дальновидность, интеллект, здравый смысл, смелость, амбиции и честность», — говорит Торрес, старший партнер Boston Consulting Group (BCG) и эксперт по лидерству в отделе кадров и организации. упражняться. «Однако иерархический, ориентированный на себя стиль лидерства, определявший ХХ век, рушится. Профили лидерства, программы и процессы, которые компании использовали в 20-м веке, не соответствуют потребностям лидерства 21-го века.”
Хотите оптимизировать свои кадровые возможности? Начните во вторник, 24 февраля 2015 г., с бесплатной интерактивной веб-трансляции, Опыт кандидата: 10 советов, как оставить их голодными и получить больше того, что вы предлагаете! Узнать больше
Требования к руководству 21 века
Торрес говорит, что есть четыре ключевых характеристики, которые отличают лидеров, которые преуспевают в сегодняшней быстро меняющейся деловой среде:
- Возможность навигации. Этот навык позволяет руководителям сканировать постоянно меняющийся ландшафт в поисках сигналов, шаблонов и тенденций, которые могут повлиять на способность их компании расти.
- Способность сопереживать. Лидерам нужна способность обращаться к людям, которые отличаются от них. «Чуткие лидеры могут общаться с другими через более мягкое влияние, чем простая иерархия сверху вниз», — говорит Торрес. «Вместо того, чтобы заявлять о себе с помощью своей позиции, лидеры 21 века оказывают влияние на основе ценностей.«
Будьте неотразимы для лучших перспектив найма. Присоединяйтесь к нам для участия в бесплатной интерактивной веб-трансляции The Candidate Experience: 10 советов о том, как оставить их голодными для большего количества того, что вы предлагаете! Зарегистрироваться
- Способность к самокоррекции. Самокоррекция связана с пониманием того, что практика или поведение, которые хорошо работали в прошлом, могут быть не столь эффективны сегодня — и на самом деле могут нанести вред.«Организациям сейчас нужны руководители и лидеры, которые ставят под сомнение статус-кво и пересматривают свои личные и давние представления о лидерстве, бизнесе и успехе», — добавляет Торрес.
- Возможность создавать беспроигрышные предложения для заинтересованных сторон. Лидеры должны принять возросшую прозрачность и конкуренцию, вызванные быстрыми потоками информации. «Мы видим, что все больше заинтересованных сторон, включая неправительственные организации, профсоюзы, общественные организации, блоггеров и многих других, присоединяются к традиционной сети клиентов, поставщиков и сотрудников», — говорит Торрес.«В результате наиболее эффективные лидеры стремятся создавать выгодные предложения для всего спектра заинтересованных сторон».
«Думайте об этих четырех характеристиках как о четырех точках компаса. Они действуют как путеводитель в более изменчивом, нестабильном и глобально взаимосвязанном мире », — говорит Торрес.
В завтрашнем выпуске Advisor Торрес дает обучающие советы по формированию лидеров 21 века, а также мы представляем своевременную (и бесплатную!) Веб-трансляцию Йобвита, The Candidate Experience: 10 советов о том, как оставить их жаждущими большего, чем вы Предлагаем!
Руководство генерального директора для новой эры
COVID-19 создал огромную гуманитарную проблему: миллионы больных и сотни тысяч жизней; стремительный рост безработицы в наиболее устойчивых экономиках мира; банки с продуктами питания превышают вместимость; правительства стремятся предоставить критически важные услуги.Пандемия также представляет собой проблему для предприятий и их руководителей, в отличие от тех, с которыми они когда-либо сталкивались, вызывая резкое нарушение работы сотрудников, поведения клиентов, функционирования цепочек поставок и даже того, что в конечном итоге составляет эффективность бизнеса.
Столкнувшись с этим уникальным моментом, руководители изменили свой подход к руководству рациональным и оригинальным способом. Изменения могли быть вызваны необходимостью, но они обладают огромным потенциалом за пределами этого кризиса. В этой статье мы исследуем четыре изменения в том, как руководители руководят, которые также являются лучшими способами управления компанией: раскрытие более смелых («10x») устремлений, повышение их списка «быть» до того же уровня, что и «делать» в их операционные модели, полностью охватывающие капитализм заинтересованных сторон и использующие всю мощь партнерских сетей своих руководителей.Если они станут постоянными, эти сдвиги будут иметь потенциал для тщательной перекалибровки организации и того, как она работает, производственного потенциала компании и ее взаимоотношений с важнейшими составляющими.
Только генеральные директора могут решить, продолжать ли руководить этими новыми способами, и при этом воспользоваться уникальной возможностью, которая предоставляется раз в поколение, сознательно развивать саму суть и влияние своей роли. В самом деле, как мы уже писали в другом месте, часть роли генерального директора состоит в том, чтобы служить главным калибратором, определяя степень и степень необходимых изменений.В рамках этого руководители должны иметь тезис о трансформации, который работает в контексте их компании. Хороший генеральный директор всегда ищет сигналы и помогает организации давать точные ответы. Великий генеральный директор увидит, что этот момент — уникальная возможность для самокалибровки, имеющей серьезные последствия для организации.
Мы поговорили и проконсультировали сотни генеральных директоров с момента первого удара пандемии. Для нас очевидно, что они видят возможность руководить новым, более позитивным и действенным образом.Если критическая масса генеральных директоров примет и расширит то, чему они научились во время пандемии, этот момент генерального директора может превратиться в движение генеральных директоров — движение, которое глубоко положительно для достижения корпоративного, человеческого и общественного потенциала. Как размышляет Раджниш Кумар, председатель Государственного банка Индии: «Это будет настоящий переломный момент. Я думаю, что эта пандемия по своим последствиям будет таким же большим событием, как Вторая мировая война. И все, что мы узнаем в ходе этого процесса, не должно пропадать зря.”
Aspire 10x выше
Глобальный кризис в области здравоохранения и связанные с ним сбои в бизнесе привели к изменениям с такой скоростью и масштабом, что даже самые смелые и прогрессивные руководители поставили под сомнение свои предположения. Из того, что мы наблюдали, есть по крайней мере две взаимосвязанные области, которые созрели для инноваций: постановка целей и операционная модель.
Думайте масштабнее и быстрее
Во время пандемии многие организации сделали то, что раньше считалось невозможным.Медицинский центр детской больницы Цинциннати (CCHMC), например, запланировал 2000 посещений телемедицины в 2019 году. В настоящее время он обрабатывает 5000 посещений в неделю — цель, которая, по оценкам, до пандемии могла быть достигнута через несколько лет и только после масштабное преобразование. В базирующемся в Дубае Majid Al Futtaim (MAF) посещаемость кинотеатров упала (в результате закрытия по распоряжению правительства), в то время как спрос на его онлайн-супермаркет резко вырос; за два дня компания переобучила 1000 швейцаров и продавцов билетов для работы в бакалейной сети.Без кризиса такая скорость и масштабы переподготовки кадров, чтобы задействовать таланты во всем портфеле компаний MAF, никогда бы не рассматривались. Best Buy, которая месяцами тестировала пикап для обочины в нескольких магазинах, развернула его в каждом магазине всего за два дня. За четыре дня Unilever переоборудовала производственные линии по производству дезодорантов в линии по производству дезинфицирующих средств для рук. По словам Дженнифер Фицджеральд, генерального директора компании Policygenius, онлайн-страхового брокера, страховщики жизни гениально боролись с уникальной проблемой, связанной с COVID-19. «Некоторые потребители не хотят, чтобы экзаменатор был у них дома.Мы заметили большую гибкость со стороны операторов связи. Некоторые быстро перешли на сторону электронных медицинских карт. Мы также видели, как операторы увеличивают сумму, которую они готовы подписать, используя данные вместо медицинского обследования. . . . В целом, я думаю, что это подтолкнуло отрасль к принятию некоторых изменений гораздо быстрее, чем в противном случае ». За неделю компании перешли от 100 000 сотрудников, работающих в офисах, до 100 000 человек, работающих на дому. Эта смена требует преобразования систем и политики, на что при нормальных обстоятельствах могли бы потребоваться годы.
Конечно, беспрецедентные масштабы и скорость пандемии создали импульс для этих достижений, но все же примечательно, что организациям удалось это осуществить. Частично эти достижения стали результатом того, что люди работали быстрее и усерднее, хотя это еще не все, и многие генеральные директора придерживаются долгосрочной перспективы. Генеральный директор Guardian Дина Маллиган говорит: «Мы беспокоились о нашей более широкой команде в целом, потому что они очень много работали. Мы обнаружили, что люди заменяют время в пути на работу.Наши айтишники говорят нам, что они получают от кодеров три дополнительных часа в день. Мы предписываем всей компании, чтобы они не могли работать ночью по прошествии определенного часа или должны были взять отпуск, потому что у них нет выходных; они не хотят тратить свое время на то, чтобы торчать дома. Но так будет какое-то время, и мы не хотим, чтобы они целый год работали в таком темпе без перерыва ».
РуководителиЯ продолжаю подталкивать себя и нашу команду к размышлениям о том, как мы используем эту точку перегиба, чтобы вместе переосмыслить наш потенциал, вместо того, чтобы позволить нашей организации просто вернуться к комфорту: «Давайте делать то, что мы делаем.’
признают, что препятствия на пути к смелости и скорости связаны не столько с техническими ограничениями, сколько с такими вещами, как образ мышления в отношении того, что возможно, что люди готовы делать, степень, в которой неявные или явные политики, замедляющие процесс, могут быть оспорены. , и бюрократические цепочки подчинения.
Понимая это, руководители должным образом отмечают масштабы того, чего достигли их организации, и думают, как добиться большего.Майкл Фишер, генеральный директор CCMHC, считает, что в будущем на телемедицину будет приходиться до 50 процентов посещений в определенных амбулаторных условиях и, возможно, 30 процентов посещений в целом. До COVID-19 менее 1 процента посещений приходилось на телемедицину. Фишер говорит: «Я продолжаю подталкивать себя и нашу команду к размышлениям о том, как мы используем эту точку перегиба, чтобы вместе переосмыслить наш потенциал, вместо того, чтобы позволить нашей организации просто вернуться к комфорту« Давайте делать то, что мы делаем ». ”
Исследования, проведенные нашими коллегами из практики McKinsey по стратегии и корпоративным финансам, уже давно показали, что смелые шаги генерального директора жизненно важны для достижения выдающихся результатов, что само по себе недостижимо — только одна из 12 компаний проходит путь от среднего показателя до лучшего квинтиля. десятилетний период.Совершение одного или двух смелых ходов более чем вдвое увеличивает вероятность такого перехода; если сделать три или более, вероятность этого в шесть раз выше. Наше исследование также показало, что руководители, нанятые извне, как правило, действуют с большей смелостью и скоростью, чем нанятые внутри организации, отчасти из-за социального давления, сдерживающего руководителей, продвигаемых внутри компании. В результате мы часто советуем генеральным директорам, получившим повышение изнутри, задать себе вопрос, который, как известно, побудил Энди Гроува и Гордона Мура сосредоточить внимание Intel на микропроцессорах: «Что бы сделал посторонний?» Учитывая эффективность, которую мы наблюдали во время пандемии, теперь мы призываем генеральных директоров задать себе и своим командам следующий вопрос: «Каков будет ваш ответ на COVID-19?» Сила, которую имеют эти системы отсчета для переосмысления возможного и корректировки того, что может быть достигнуто, огромна.
Другие вопросы для генеральных директоров, над которыми стоит задуматься, чтобы определить свои устремления, включают:
- Куда мы должны стремиться в 10 раз выше и / или в 10 раз быстрее?
- Какие убеждения или давние предположения мне нужно явно изменить в организации и с заинтересованными сторонами, чтобы достичь этого?
- Что мы говорим «нет» или прекращаем делать, чтобы создать дополнительное пространство, чтобы развиваться больше и быстрее?
Нулевая база как выполняется работа
В дополнение к изменениям мышления, упомянутым ранее, существует ряд более ощутимых причин, по которым компаниям удалось так быстро добиться такого прогресса.Некоторые генеральные директора, такие как Вивек Шанкаран из Albertsons и Лэнс Фриц из Union Pacific, отметили, что удаленная работа и запреты на поездки открыли банки времени, которые дают им возможность больше сосредоточиться на том, что действительно важно. Как говорит Натараджан Чандрасекаран, председатель Tata Group, «[как консультант] я обычно летал, чтобы встретить клиента, даже если это занимало целый день или больше, для часовой встречи. Теперь я знаю, что время, которое уходит на путешествия, необязательно. Так люди жили раньше, но я думаю, что теперь это перестанет существовать.Генеральный директор Unilever Алан Джоуп говорит нам: «Мы все открываем для себя, что такое путешествие в ловушку пропускной способности. Я чувствую довольно успокаивающее чувство контроля над своим временем ». Однако другие, такие как генеральный директор BlackRock Ларри Финк, обнаружили в начале кризиса, что отсутствие времени на поездки отнимает у них ценные размышления, внимание и время восстановления. Финк напоминает нам, что простои у кулера с водой с коллегами и путешествия в одиночку могут быть открытием и выходом для нового мышления. Многие руководители с тех пор адаптировались, добавив «время полета» в свое расписание, чтобы не проводить весь день, каждый день, на видеоконференциях.В любом случае из опыта COVID-19 стало яснее, чем когда-либо, что генеральные директора должны очень сознательно использовать свое время.
Помимо управления личным временем и энергией, организационные изменения, внесенные генеральными директорами в процесс принятия и выполнения решений, открывают большие перспективы на будущее. Арвинд Кришна, новый генеральный директор IBM, говорит нам, что его компания недавно использовала двухскоростную модель принятия решений. «Ваша CMT [команда антикризисного управления] будет заниматься всеми вопросами, касающимися здоровья, безопасности, доверия сотрудников и клиентов», — говорит Кришна.«Это позволяет другим сосредоточиться на ведении бизнеса. Думаю, это разумная модель на три-девять месяцев. Более важный вопрос: «Как мы извлекаем уроки из этого и улучшаем свое развитие в будущем?» Какие структурные изменения мы проводим? »». Один из важных аспектов структурных изменений, с которым сталкивается большинство генеральных директоров, — это то, насколько физически необходимы их компании, теперь, когда способность работать виртуально и продуктивно, в целом, доказана. Если компании переходят на более виртуальную модель (например, 50 процентов или более виртуальных, по сравнению с 20 процентами), что это означает для построения команды, соблюдения нормативных требований, каналов сбыта и т. Д.?
Опыт COVID-19 показал более ясным, чем когда-либо, тот факт, что генеральные директора должны очень сознательно использовать свое время.Многие адаптировались, добавив «время полета» в свое расписание, чтобы не проводить весь день, каждый день, на видеоконференциях.
Магия момента заключается в том, что и генеральный директор, и операционная модель организации разморозились, возможно, больше, чем когда-либо за одно поколение. Есть возможность изменить способ выполнения работы таким образом, чтобы сделать ее в несколько раз более эффективной и результативной — без бремени исторических норм. Наши коллеги обнаружили в своих исследованиях по «основам» инноваций, что моменты прорыва возникают, когда лидеры резко поднимают свои взгляды, а затем принимают на себя обязательства по операционным последствиям (особенно с трудным распределением ресурсов и выбором портфеля), необходимыми для достижения этих устремлений.Проблемы операционной модели становятся серьезными и для руководителей как отдельных лиц: наши исследования показывают, что руководители, которые уделяют свое скудное время работе, которую может выполнять только генеральный директор, и которые управляют своей энергией с той же строгостью и дисциплиной, с которой они распределяют свое время. обеспечить более высокую производительность.
По мере того, как генеральные директора начинают использовать уникальную возможность для перекалибровки своих личных, командных и корпоративных операционных моделей, им следует задуматься над следующими вопросами:
- Как мы по-другому работали, чтобы во время пандемии произошло невозможное (включая принятие решений, процессы, распределение ресурсов, коммуникацию и местоположение)?
- Какие уроки и новые мускулы мы должны привнести в организацию в будущем?
- Как это изменит мою повседневную жизнь, когда я буду руководить компанией в качестве генерального директора?
Повысить «быть» до уровня «делать»
В момент кризиса каждый смотрит на своего лидера.Руководители компаний остро почувствовали это во время пандемии. Дэвид Швиммер, генеральный директор Лондонской фондовой биржи, говорит: «Люди ждут от меня другого руководства. В нормальной среде речь идет о бизнес-лидерстве и разработке стратегии, а также о культуре и людских решениях. В этой среде речь идет о помощи людям в поддержании морального духа. Речь идет о людях, готовых ко всему, что может произойти в условиях неопределенности ». В результате лидеры проявились по-другому и начали использовать другую линзу, чтобы замечать, как появляются члены их старшей команды.Мы рассматриваем обе эти области как кандидаты на постоянные изменения в будущем.
Сознательно выбирайте «как я появлюсь»
Возможно, наиболее примечательной особенностью того, как генеральные директора выглядят иначе, является то, что они демонстрируют больше своей человечности. Как объясняет Пол Туфано, генеральный директор AmeriHealth Caritas: «Это был длительный период неуверенности и страха, но также и прекрасная возможность создать более сильную, сплоченную и мотивированную рабочую силу. Если генеральные директора могут взять на себя роль министров — виртуально протягивать руки, по-настоящему слушать, общаться и общаться с людьми там, где они находятся, — существует огромный потенциал для вдохновления людей и укрепления связей и лояльности внутри компании.Ален Беджани, генеральный директор MAF, добавляет: «Люди, которыми вы руководите, возлагают на вас большие надежды. Они хотят, чтобы вы были идеальными, и часто забывают, что вы человек. Но чем человечнее вы относитесь к ним, тем больше доверия и сочувствия они вызывают к вам. Они лучше вас понимают. Это дает вам возможность делать гораздо больше, поскольку люди дают вам возможность сомневаться ».
Многие генеральные директора, с которыми мы разговаривали, были приятно удивлены тем, что привлечение большего количества самих себя на рабочее место создало связи и мотивацию.Как говорит Стив Коллис, генеральный директор AmerisourceBergen: «Одна из самых умных вещей, которые мы сделали в первую неделю, — это организация ежедневных встреч высшего руководства в 17:00. Это важно с точки зрения принятия решений, но еще важнее для того, чтобы коснуться основы и проявить сочувствие. Сейчас мы находимся друг у друга дома — вы видите мой кабинет, и мы встречались семьями друг друга. . . . Я спросил всех своих подчиненных: «Есть ли кто-нибудь, кто хочет, чтобы я обратился к тому, кто хорошо выполняет свою работу, или к кому-то, у кого проблемы? Может быть, кто-то, у кого есть родственник с COVID-19? »Иногда все, что нужно, — это слова поддержки, чтобы показать вам заботу.Это был отличный подарок для жителей AmerisourceBergen ».
Люди, которыми вы руководите, возлагают на вас большие надежды. Они хотят, чтобы вы были идеальными, и часто забывают, что вы человек. Но чем человечнее вы относитесь к ним, тем больше доверия и сочувствия они вызывают к вам.
Однако показывать себя — это не только в том, чтобы больше открываться другим; это также о том, чтобы быть опорой организации в периоды беспокойства и неуверенности.«[Сотрудники] должны видеть, что их руководство уязвимо, чутко и принимает решения в соответствии с нашими ценностями, и мне лучше быть живым доказательством этого», — говорит Лэнс Фриц, генеральный директор Union Pacific. «Наши люди ожидают, что я буду прозрачен, буду держать ситуацию под контролем и рассудителен в отношении того, что я знаю, чего я не знаю и что мы делаем с этим».
Майкл Фишер из CCMHC начал применять эти идеи, четко объясняя, что находится в его списках «делать» и «быть».Как объясняет Фишер: «Я никогда специально не задумывался о том, есть ли способ на самом деле намеренно о том, как я хочу появляться каждый день. Так что я добавил в свой репертуар список «быть». Сегодня, например, я хочу быть щедрым и искренним. Я надеюсь, что я такой каждый день. Но сегодня я хочу убедиться, что это остается в центре внимания. В другой день на этой неделе — и посмотрите, вы можете увидеть это здесь, в моем календаре — я знал, что часть моей работы заключалась в сотрудничестве и катализе. Поэтому каждое утро я выбираю два качества, два типа «быть», как часть моего обычного распорядка.”
Выбор того, каким «быть», приносит конкретные результаты. Дина Маллиган, генеральный директор Guardian, говорит: «Как и во многих нью-йоркских фирмах, оказывающих финансовые услуги, наша культура и корпоративные коммуникации имеют тенденцию быть немного более формальными. До COVID-19, когда я готовился к общекорпоративному видео или выступлению, эта формальность в виде репетиций и профессиональной постановки была стандартной практикой. Эта культура должна была измениться в мгновение ока, потому что все были дома. Теперь я одет более небрежно, это более интимно и личное.Я снял несколько своих видео на улице с собакой, о чем мы никогда раньше не думали. Отзывы были потрясающими. Показатели вовлеченности наших сотрудников, подтвержденные регулярными импульсными опросами, с тех пор, как стали удаленными, постоянно растут ».
Размышляя над следующими вопросами, руководители могут использовать этот момент как возможность изменить то, как они появляются каждый день:
- Какие качества я привношу в настоящее и проявляю сегодня, которые я должен продолжать привносить в будущее?
- Забегая вперед, могу ли я составить список «быть» с той же строгостью, что и мой список «сделать»?
- Как практически я должен нести ответственность? Как я буду гарантировать, что другие помогут привлечь меня к ответственности?
Перекалибруйте то, как я ожидаю появления руководителей и сотрудников
Так же, как «бытие» генерального директора вышло на первый план во время кризиса, то же самое можно сказать и о других лидерах в организации.На своем недавнем собрании руководителей топ-300 генеральный директор Verizon Communications Ханс Вестберг поделился наглядным изображением, показывающим, как он проводил свое время в течение последних трех месяцев во время кризиса и как изменилась его энергия: «В конечном итоге моя работа состоит в том, чтобы дать энергию, расширить возможности, и видение организации. Если я терплю поражение, я не использую единственное, что у меня есть как лидера. И у меня, как и у всех, бывают плохие дни. Я говорю своим руководителям: «Вам нужно самооценить, чтобы знать, в чем вы хороши, и удвойте это в своем собственном руководстве.’”
Несколько руководителей сказали нам, что они многое узнали о своих руководящих командах во время пандемии. «Эта среда предлагает потрясающие эмпирические доказательства», — говорит Лэнс Фриц из Union Pacific. «Это отличная среда, если вы склонны говорить:« Не в моей песочнице ». Вы действительно можете отключить других. Это сложная среда, если вы склонны к приглашениям, но если вы можете сделать это в этой среде, вы, вероятно, сделаете это и в обычном мире. Я наблюдаю, как всплывают пузыри такого поведения, и это очень информативно.”
Неоднократно во время COVID-19 генеральные директора консультировались и координировали свои действия с правительствами, поставщиками, партнерами, сотрудниками. Они пережили капитализм с участием многих заинтересованных сторон более интуитивно, чем когда-либо прежде.
руководителей замечают те аспекты своих сотрудников, которые всегда были рядом, но, возможно, были упущены из виду или не считались важными до тех пор, пока пандемия не помогла сделать эти характеристики более выраженными.В большинстве должностных инструкций перечислены ожидаемые навыки и опыт, но во время COVID-19 генеральные директора осознали критическую важность других характеристик и качеств характера. Как заявил Ален Беджани, генеральный директор MAF: «Я думаю, что мы переходим от мира специалистов к миру универсалов. Лидерам необходимо приспосабливаться к самым разным обстоятельствам, и универсалы могут добиться успеха, когда жизнь так стремительна и нестабильна. Нам понадобится больше специалистов широкого профиля, чтобы возглавить кризисные времена, независимо от того, вызваны ли они технологическими сдвигами или этой невообразимой пандемией.”
Сознательный, осознанный выбор скорректировать ожидания людей, включив в них соображения «быть» и «делать», изменит то, как руководители и их организации выбирают, обучают, тренируют, узнают и награждают лидеров. Когда генеральные директора решают, как сделать эту смену постоянной, они вместе со своим начальником отдела кадров должны учитывать следующее:
- Что я буду по-другому искать в лидерах в результате того, что я узнал во время пандемии?
- Какие действия мне следует предпринять в ближайшем будущем, чтобы усилить то, какие атрибуты «бытия» будут иметь повышенное значение в будущем?
- Каким образом эти атрибуты могут быть встроены в нашу модель сотрудников, чтобы обеспечить их институциональное закрепление в том, как мы развиваемся, вознаграждаем и продвигаем?
Полностью принять капитализм заинтересованных сторон
За последние несколько лет многие генеральные директора начали принимать идею о том, что обязательства их компаний перед акционерами не должны осуществляться за счет других заинтересованных сторон, то есть сотрудников, клиентов, сообщества, поставщиков и общества.Наиболее публичное подтверждение этой идеи произошло прошлым летом, когда 181 генеральный директор поддержал эту идею, подписавшись в «Заявлении о целях корпорации» на Круглом столе деловых кругов США. Пандемия сильно выдвинула эту проблему на передний план, побудив многих генеральных директоров проверить, во что они действительно верят, и принять соответствующие меры — мы считаем, что все генеральные директора выиграют от этого в данный момент.
Решите, во что вы действительно верите
Пандемия COVID-19 решительно подтвердила взаимосвязь и взаимозависимость бизнеса со всем кругом заинтересованных сторон.Как сказал Роберт Смит, генеральный директор Vista Equity Partners, частной инвестиционной компании, в портфеле которой находится около 60 компаний, «в начале COVID-19 генеральные директора сразу стали думать об акционерах превыше всего. Это было почти мышечное воспоминание. Но потом они поняли, что на каждом шагу сталкиваются с различными заинтересованными сторонами: партнерами, правительствами, поставщиками, сотрудниками. Они испытывали взаимосвязь капитализма заинтересованных сторон во всем, что они делали ».
генеральных директоров вынуждены принимать решения, которым они никогда не обучались.Немногие имеют какие-либо знания об общем состоянии здоровья своих сотрудников, однако им приходится решать, когда можно безопасно вернуться в офис. Руководители компаний ежедневно сталкиваются с трудными решениями, имеющими серьезные человеческие последствия. Майкл Фишер из CCHMC сообщил руководству своего совета директоров, что он готов перепрофилировать красивую, относительно новую спутниковую больницу, уже полностью используемую для ухода за детьми, чтобы вместо этого обслуживать взрослых пациентов, подвергшихся воздействию COVID-19, если это то, что нужно сообществу. «Это решение не было бы популярным среди некоторых важных заинтересованных сторон по ряду причин, и, к счастью, нам не пришлось этого делать.Но если бы это был правильный способ для нашего сообщества отреагировать на этот кризис, я был бы готов сделать это снова ». На протяжении всего кризиса Фишер говорит: «Я думал о круге вопросов, которые необходимо было решить, и о круге наших обязанностей перед пациентами, семьями, нашими сотрудниками и обществом. Как мы воспользуемся этим моментом и не только сохраним доверие заинтересованных сторон, но и укрепим его? »
Начав с потребностей своих сотрудников, капитализм заинтересованных сторон перешел от идеи, обсуждаемой на конференциях, к реальности быстрого принятия решений для многих руководителей.Алан Джоуп из Unilever говорит нам: «После мероприятия мы поняли, что следовали нашей модели с участием многих заинтересованных сторон. Первая неделя была посвящена нашим сотрудникам. Мы обеспечили всем рабочие места и доход на три месяца. На следующей неделе мы начали думать об ответе нашего сообщества. Мы пожертвовали продукты, заключили крупное партнерство по мытью рук и выделили 500 миллионов евро в качестве оборотного капитала для досрочных выплат мелким поставщикам. И после того, как мы позаботились о людях и сообществе, мы серьезно подумали о бизнесе, о том, что мы производим вещи и собираем для них деньги.Именно тогда мы обеспечили безопасность линий поставок и повысили устойчивость нашей цепочки поставок ».
В будущем мы будем уделять больше внимания обществу, клиентам и клиентам, семье и сотрудникам.
Research ясно показало, что работа с несколькими заинтересованными сторонами и управление в долгосрочной перспективе полезны не только для заинтересованных сторон, но и для компании. Подверженность рискам, связанным с клиентами и заинтересованными сторонами, сводится к минимуму, и появляются новые возможности.Например, 87 процентов клиентов говорят, что они будут покупать у компаний, которые поддерживают то, что их волнует. Девяносто четыре процента миллениалов говорят, что они хотят, чтобы их навыки помогли делу. С 1995 года устойчивое инвестирование выросло в 18 раз. Эти факты не новы для руководителей, но пандемия COVID-19 обнажила глубокую взаимосвязь между предприятиями и более широким миром, в котором они работают. Кроме того, наши ранние исследования показывают, что потребители будут еще более привержены социальной ответственности после пандемии.
В этом контексте мы призываем генеральных директоров задуматься над такими проблемами, как:
- На каких заинтересованных сторонах я должен явно изменить свое личное внимание и общую направленность нашей компании?
- Как мне убедить акционеров в том, что долгосрочные выгоды от смещения акцента компании перевешивают краткосрочные издержки?
- Доказывают ли мои ответы на приведенные выше вопросы, что я еще не готов принять капитализм заинтересованных сторон, и если да, то что удерживает меня от истинного убеждения?
Как только вы приняли решение, воплотите его в жизнь
Определение того, как управлять краткосрочными издержками капитализма заинтересованных сторон на практике, является одной из самых сложных задач для руководителей, которые решили полностью принять идеал.Рассмотрим, например, вопрос о сокращении рабочих мест в условиях снижения доходов. Возможно, это будет правильным поступком для акционеров в ближайшем будущем, но это также может иметь катастрофические последствия для сотрудников, которые потеряют работу во время экономического кризиса и кризиса здоровья людей.
В Union Pacific железнодорожные перевозки упали в первые дни пандемии, хотя с тех пор медленно восстанавливаются. Как объясняет генеральный директор Лэнс Фриц: «Я принял осознанное решение распространить влияние на всю организацию, чтобы наши передовые специалисты — транспортники, механики и инженеры — не единственные, кто это чувствовал.Каждый менеджер ежемесячно берет недельный неоплачиваемый отпуск [в течение четырех месяцев]. Заработная плата каждого члена совета директоров и руководителя за эти четыре месяца была снижена на 25%. Нам не нужно этого делать для ликвидности. Нам это нужно, чтобы продемонстрировать всему коллективу, что мы работаем вместе. Мы не едем в тылу нашей передовой команды и не делаем ничего, что могло бы показаться таким образом. Мы поддерживаем открытую линию диалога с нашей передовой командой и делаем все возможное, чтобы выслушать ».
генеральных директоров больше общаются и расширяют свои сети, отчасти потому, что только другой генеральный директор, столкнувшийся с пандемией, может полностью идентифицировать себя с сегодняшними проблемами лидерства.
Важные вопросы заинтересованных сторон также являются неотъемлемой частью решений генерального директора относительно возвращения на рабочее место. С одной стороны, экономический спад оказывает катастрофическое воздействие на многие из наиболее уязвимых групп нашего общества. Чем раньше можно будет возобновить экономическую активность, тем скорее можно будет решить проблему безработицы и доставить товары и услуги тем, кто в них нуждается. В то же время, чем больше людей объединяют, тем выше риск того, что жизни будут поставлены под угрозу.
Руководителипризнают, что эти и многие другие решения с участием многих заинтересованных сторон становятся тем труднее, чем хуже становится ваш бизнес. Фриц говорит: «Когда фишки упадут, вы узнаете, насколько сильны ваши ценности». Роберт Смит объясняет это просто: «Когда придет срок оплаты счетов, мы увидим, что сделают генеральные директора — нет гарантии, что произошел полный переход к капитализму заинтересованных сторон». Тем не менее, все больше руководителей громко заявляют о своих взглядах на самые разные темы — от ценностей до этики.Сотрудники, клиенты и заинтересованные стороны ожидают, что генеральный директор четко сформулирует позицию компании по критически важным вопросам — это все больше и больше ожидают от генерального директора. Некоторые, такие как Ларри Финк, ожидают, что этот сдвиг будет продолжать набирать силу: «В будущем мы будем уделять больше внимания обществу, клиентам и клиентам, семье и сотрудникам». Момент пандемии предлагает генеральным директорам возможность — и увеличивает их обязательства — признать эту реальность.
CEO, которые верят в возможность капитализма заинтересованных сторон, должны задать себе следующие вопросы, чтобы помочь превратить убеждения в действия:
- Исходя из интересов заинтересованных сторон, которые мне нужно перекалибровать, что на практике должно измениться в следующие шесть, 12 и 18 месяцев (включая частоту и характер взаимодействия, процессы управления и распределение ресурсов)?
- Как и когда я изменю ожидания своих акционеров?
- Как мы будем измерять прогресс в процессе перехода?
Используйте реальную мощь одноранговых сетей
Вот одно из наиболее примечательных изменений, которые мы видели во время пандемии: генеральные директора гораздо чаще общаются друг с другом и стремятся делать это гораздо чаще.Как говорит Лэнс Фриц: «Два месяца назад бизнес-сообщество думало:« Если мы не найдем продуманный путь, мы сможем валяться в нем долгое-долгое время ». Поэтому генеральные директора начали думать:« Давайте учиться у каждого Другие. Давайте возьмемся за руки ». Есть даже немного сочувствия. Я недостаточно ценил возможность быть с парой других генеральных директоров на одном из этих звонков Zoom или по телефону и говорить о любом количестве уникальных вещей, о которых вы не можете поговорить ни с кем другим. . » Мы считаем, что если генеральные директора будут уделять больше времени горизонтально, это окажется полезным не только для реагирования на текущую пандемию, но и для решения возникающих проблем и достижения более высоких уровней эффективности бизнеса, инноваций и влияния многих заинтересованных сторон во все более сложном и неопределенном мире.
Продолжайте инвестировать в построение отношений с другими руководителями
генеральных директоров больше общаются и расширяют свои сети, отчасти потому, что только другой генеральный директор, столкнувшийся с пандемией, может полностью идентифицировать себя с сегодняшними проблемами лидерства. Как сказал об этом Лаксман Нарасимхан, генеральный директор Reckitt Benckiser: «Я считаю, что разговоры с другими руководителями о том, как они справляются с кризисом, чрезвычайно полезны — этот общий опыт объединяет нас и дает мне дополнительные перспективы». Как говорит генеральный директор AmerisourceBergen Стив Коллис: «С внешней точки зрения, я получил выгоду от замечательных звонков с другими руководителями, которые были готовы поделиться своими знаниями.Это такой растущий опыт ».
Руководители больниц осознали, что мы гоняемся друг за другом в цепочках поставок [в поисках СИЗ]. Итак, мы начали согласовывать. Это стало почти ежедневным звонком.
Неудивительно, что руководители видят преимущества новых способов связи во время этого кризиса. Актуальность момента заставила сосредоточиться и срочно определить характер диалога. Кейт Уолш, генеральный директор Бостонского медицинского центра, начала разговаривать со своими сверстниками в начале пандемии, когда Бостон становился одной из горячих точек страны по COVID-19.«Руководители больниц поняли, что мы гоняемся друг за другом в цепочках поставок», — говорит Уолш. «Мы начали координировать действия, чтобы, по крайней мере, сообщить людям, что мы дадим всем маску, когда они придут на работу в понедельник утром. Это стало почти ежедневным звонком [с другими больницами], поскольку мы пытались выяснить, как реагировать на количество заболевших ». Лидеры менее сосредоточены на том, чтобы появляться на собраниях больших групп и надевать корпоративное лицо, которое предполагает: «У нас все под контролем» Вместо этого они намерены ускорить совместное решение проблем, опираясь на идеи друг друга, повторяя новые решения для использования на рабочем месте, торгуя заметками и продвигаясь вперед, узнав, что работает лучше всего.Они также поощряют друг друга проводить смелые эксперименты, используя преимущества текущей среды для массового проведения A / B-тестирования и пробуя новые способы работы виртуально и в цифровом формате.
Для того, чтобы руководители могли использовать такое взаимодействие в будущем и ускорить решение общих проблем, они должны будут продолжать подходить к таким возможностям — как формальным, так и неформальным — со смирением, познавательным мышлением и непредвзятым стремлением к постоянному развитию. . Выгоды от этого более значительны, чем можно себе представить: ролевое моделирование может создать для компаний больше организаций открытого обучения и выявить межотраслевые аналогии, которые часто служат пробным камнем для инноваций.Однако без давления кризиса для поддержания такого подхода потребуется решимость руководства — исследования показывают, что все это нелегко для людей, занимающих влиятельные должности.
В свете недавно обретенной связи между генеральными директорами внутри и между отраслями промышленности, генеральным директорам будет полезно поразмышлять над следующими вопросами:
- Какие одноранговые сети мне следует продолжить или создать после кризиса (в частности, те, которые находятся в аналогичных, но не идентичных ситуациях)?
- Что обеспечивает ценное взаимодействие между коллегами и как я могу обеспечить соблюдение этих условий при взаимодействии с другими руководителями?
- Помимо ролевого моделирования, как я могу побудить мою старшую команду и других лидеров обогатить свои собственные сети и повысить скорость обучения со своими коллегами из разных отраслей?
Использование сетей для решения широкого круга проблем
СетиCEO также обладают уникальным потенциалом для реализации некоторых других вещей, о которых мы уже говорили в этой статье.Руководители в неконкурентоспособных отраслях имеют хорошие возможности как для того, чтобы бросить вызов своим коллегам, так и для их поддержки в стремлении к более высоким результатам; в обмене знаниями, передовым опытом и поощрении в отношении повышения «быть» до того же уровня, что и «делать»; и в разработке того, как полностью принять капитализм заинтересованных сторон.
COVID-19 принес с собой напряженную операционную среду, подобную которой когда-либо испытывали немногие из сегодняшних генеральных директоров, — он «разморозил» многие аспекты роли генерального директора.
«Десятикратное стремление фармацевтической промышленности противостоять COVID-19» является тому подтверждением. Как объясняет Кристоф Вебер, генеральный директор Takeda Pharmaceuticals: «Мы сами начали разработку лекарства для лечения COVID-19 на основе плазмы. Но наш руководитель отдела плазменной терапии понял, что, если мы создадим альянс с другими производителями плазмы, мы сможем действовать намного быстрее и сможем производить продукт в более крупных масштабах. Итак, теперь у нас есть бесплатный некоммерческий альянс.И у нас очень хороший альянс с другими крупными производителями плазменной резки, небольшими компаниями, а также с компаниями, не занимающимися производством плазменной резки, такими как Microsoft. Когда все увидели, что это настоящий союз на благо общества, мы смогли добиться конвергенции многих компаний ».
Этот интерес к общему успеху может принести победу нескольким заинтересованным сторонам. «Часть [адаптации к COVID-19] направлена еще больше на партнерство и поддержку сообщества», — говорит Фишер из CCHMC. «Например, руководители крупных работодателей, включая P&G, Kroger, Fifth Third Bank, Cincinnati Children’s и другие, инициировали целевую группу, чтобы сосредоточить внимание на надежном и инклюзивном перезапуске нашей экономики и региона.Быть частью этих вещей как никогда важно для меня, нашего учреждения и нашего сообщества ».
Ален Беджани из MAF определяет потенциал совместной работы генеральных директоров, чтобы изменить мир к лучшему. Беджани говорит: «Работодатели пользуются наивысшим уровнем доверия по сравнению с правительствами и даже НПО [неправительственными организациями]. Этот капитал доверия очень важен, и руководители должны использовать его в будущем. Мы должны быть на плацдарме перемен. Правительства не могут победить, не могут решить сложные проблемы нашего времени без бизнеса.Бизнес, в свою очередь, не может победить без правительства и гражданского общества ». Как ясно дал понять COVID-19, изменение мира к лучшему полезно не только для общества, но и для бизнеса.
Поскольку генеральные директора с нетерпением ждут возможности решить, какие проблемы следует решать вместе со своими коллегами, они могут развить свой опыт пандемии, рассмотрев следующие вопросы:
- В каких вопросах одноранговое соединение принесло моему бизнесу наибольшую пользу сейчас и в будущем?
- На какие социальные проблемы (например, неравенство и расизм, изменение климата, пористые сети социальной защиты, ослабленные системы здравоохранения) следует направить взаимодействие между сверстниками и как я могу поддерживать тот же уровень интенсивности, что и во время пандемии?
- По каким вопросам я возьму на себя личное руководство и объединю вокруг себя других?
COVID-19 принес с собой напряженную операционную среду, с которой когда-либо сталкивались немногие из сегодняшних генеральных директоров.Это потребовало переоценки того, насколько это возможно и в какие сроки. Это заставило раскрыть личные данные на уровнях, ранее считавшихся неудобными, и тем самым повысило осознание важности того, как лидеры проявляют себя лично. Это пролило свет на взаимосвязь проблем заинтересованных сторон. Это способствовало установлению такого уровня основанного на содержании однорангового взаимодействия генерального директора, которое повысило уровень вовлеченности всех участников. В конечном итоге он «разморозил» многие аспекты роли генерального директора, сделав возможным повторное слияние новых и существующих элементов, которые могли бы определить роль генерального директора в будущем.
Когда давление снизится, вернутся ли генеральные директора к прежней работе? Или роль наверху будет вдумчиво пересмотрена и переосмыслена теми, кто ее занимает? Ясно, что не каждый генеральный директор решит сделать четыре смены, которые мы обсуждали, постоянными. Однако чем больше делают генеральные директора, тем больше у этого момента есть потенциал стать движением, которое могло бы создать более успешных, более целеустремленных, более гуманных и более связанных лидеров. Судя по происходящему развитию, многие компании и общества выиграют.
10 Характеристики инклюзивного лидерства
Обеспечение того, чтобы юридическая организация как представляла, так и учитывала широкий спектр опыта, точек зрения и убеждений, является императивом бизнеса; тем не менее, юридические организации изо всех сил пытаются воплотить общие концепции, такие как разнообразие и инклюзивность, в практические шаги и практические планы. Хотя многие скажут, что ключ кроется в действиях и поведении топ-лидеров, моделирующих инклюзию, на самом деле двери открываются лидерами среднего звена и повседневными отношениями, которые влияют на индивидуальный опыт работы в юридической фирме.Быть «застывшим посередине» — это камень преткновения для включения многих юридических организаций. Эта концепция «замороженного посередине» использовалась для описания организаций, в которых существует поддержка и заинтересованность в разнообразии и вовлеченности на самых высоких уровнях организации, но реакция на реализацию инициатив по разнообразию и вовлечению со стороны коллег в течение дня. Сегодняшняя основа колеблется от полного игнорирования до пассивного противодействия.
Прежде чем перейти к 10 характеристикам инклюзивных лидеров, которые проявляются через организацию, давайте сначала рассмотрим концепции разнообразия и инклюзивности, а также их важность для итоговых результатов.Термины «разнообразие» и «инклюзивность» продолжают развиваться и могут быть определены настолько узко или широко, насколько это имеет смысл для культуры и потребностей конкретной организации. Для целей этой статьи:
- Разнообразие в юридической организации означает рабочую среду, состоящую из юристов и сотрудников разного происхождения, опыта и точек зрения, которые отражаются и ценятся на всех уровнях организации.
- Включение — это средство, с помощью которого люди любого происхождения привлекаются, интегрируются, мотивируются и ценятся.Вовлеченность означает, что разные люди полностью интегрированы в процесс, посредством которого люди получают доступ к работе, клиентам и отношениям, которые имеют решающее значение для развития и успеха.
Разнообразие и инклюзивность важны по многим причинам, но пока давайте сосредоточимся на экономике. Руководства по работе с внешними консультантами для клиентов все чаще включают в себя формулировки ожиданий клиента от юристов с разным опытом в оказании юридических услуг.Эти клиенты понимают, что, если их юридические фирмы отражают мир в целом, юридические консультации будут всесторонними и обеспечат правовую защиту с учетом всех потенциальных слепых пятен. Отчет McKinsey показал, что те фирмы, которые были более разнообразны в этническом и гендерном отношении, работали значительно лучше, чем другие. Вам нужно больше доказательств того, что это важно для клиентов? Обратите внимание на объявление в ноябре 2019 года исполнительного вице-президента и главного юрисконсульта Intel Стивена Р. Роджерса о том, что начиная с января 2021 года Intel не будет использовать внешних консультантов со «средним» или «ниже среднего» по разнообразию.Intel определяет «выше среднего» как 21% партнеров по долевому участию — женщины, а 10% партнеров — недопредставленные меньшинства, включая цветных людей, ЛГБТК, инвалидов или ветеранов. В нашей фирме мы наблюдали увеличение нашей доли рынка в тех случаях, когда мы создавали более разнообразную команду по сравнению с нашими конкурентами. Мы также увеличили нашу прибыль, потому что клиенты искали нашу фирму за ее инклюзивность.
Создание юридической организации с лидерами, обладающими необходимыми навыками и компетенциями, принесет пользу любой организации.Ниже приведены 10 характеристик инклюзивных лидеров:
- Упражнение на самосознание. Лидерам критически важно осознавать себя и выявлять, понимать, распознавать и исправлять свои собственные предубеждения. Одним из инструментов является Тест на неявную ассоциацию, который позволяет вам проверить свои предубеждения в десятках областей. Этот инструмент помогает определить, в чем заключаются ваши уязвимости и как они влияют на принятие решений.
- Помните о привратниках. Привратники — это люди, которые открывают или закрывают двери для возможностей в юридических организациях.Это включает тех, кто входит в комитеты по найму, тех, кто просматривает резюме, тех, кто назначает работу, и тех, кто контролирует продвижение по службе. Эти привратники должны обладать навыками, связанными с культурными знаниями, которые способствуют разнообразию и вовлечению.
- Разнообразие переплетений и включение в более крупные сообщения. Помимо простого обсуждения разнообразия и инклюзивности, они также должны быть включены в более широкие сообщения. Постоянно говоря об их важности, юридические фирмы могут подчеркнуть их важность.Например, разнообразие и инклюзивность должны быть включены в стратегический план практической области — не в его части, а во всем. Таким образом, если общая цель состоит в привлечении самых талантливых специалистов, уточните ее, сказав: нанимать лучших талантов с учетом разнообразия и вовлеченности.
- Оттепель середины. Одна из проблем, выявленных разными юристами, заключается в том, что зачастую приверженность разнообразию и включению в рядовые структуры юридических организаций практически отсутствует. Приверженность наверху не имеет большого значения, если она не просачивается полностью вниз.Приверженность и разговоры чаще всего горячие наверху, но они заморожены в среднем слое, где происходит повседневное взаимодействие. Один из способов исправить это — попросить всех партнеров лично придерживаться основных ценностей или арендаторов организации. В нашей фирме это включает в себя превосходство в юридических услугах, приверженность pro bono, приверженность развитию следующего поколения через регулярную обратную связь, наставничество и т. Д., А также приверженность созданию и культивированию среды в разнообразии и инклюзивности .
- Признание, вовлечение происходит в повседневной жизни. Разнообразие и инклюзивность должны быть повсеместными и включать в себя как большие, так и маленькие действия, которые происходят в течение рабочего дня. То, что может быть банальным приглашением на обед для одного человека, может иметь значение для того, кто никогда не получает приглашения на обед. Это может быть так же просто, как партнер, предлагающий в последнюю минуту приглашение присоединиться к нему или к ней на внешнем заседании совета директоров, мероприятии, связанном с баром, или встрече с клиентом.
- Ищите упущенные перспективы. Инклюзивные лидеры стремятся объединить множество голосов в обсуждениях и решениях. Они обращают внимание на то, чьи точки зрения отсутствуют в обсуждениях, и прилагают искренние и последовательные усилия, чтобы включить эти точки зрения.
- Комфортное общение о разнообразии и вовлеченности. Откровенное и серьезное обсуждение разнообразия и инклюзивности может вывести некоторых людей за пределы их зоны комфорта. Однако инклюзивные лидеры продолжают тренировать эту мышцу, несмотря на дискомфорт.Как и в случае с большинством других вещей, большинству людей становится комфортнее, чем больше они этим занимаются.
- Призывайте людей высказываться. Это неудобно, когда человек говорит что-то неосведомленное или оскорбительное, но позволяя этому ускользнуть, проблема увековечивается. Инклюзивные лидеры понимают, что когда они должны высказаться, потому что они не могут оставить такие комментарии без внимания, они побуждают других делать то же самое.
- Поддержка групп ресурсов сотрудников. Ресурсные группы сотрудников обращаются к уникальным потребностям недостаточно представленных лиц. Они также способствуют взаимодействию с лидерами и предоставляют способы вовлекать и соединять людей. Тщательно разработанная и успешно реализованная группа по интересам может помочь ранее маргинализованным людям почувствовать связь друг с другом и с юридической организацией. Инклюзивные лидеры поддерживают такие группы.
- Продемонстрируйте и вознаграждайте за смелое лидерство. В юридических организациях, где первоочередное внимание уделяется разнообразию и вовлечению, лидеры ищут возможности быть образцом для подражания и поднимать других на руководящие должности.Инклюзивные лидеры осознают огромную ответственность, которую они несут, чтобы способствовать расширению прав и возможностей и инклюзивности организации.
Ожидается, что сегодняшние и завтрашние лидеры будут обладать расширенным набором компетенций, включая те, которые связаны с разнообразием и вовлечением, сверх того, что требовалось от лидеров вчера. Будь то юридическая фирма, государственное юридическое агентство или юридический отдел, наши организации продолжают развиваться, и умный и успешный лидер смотрит не только на прибыль, но и на будущее.
их появление, характеристики и технологическая значимость.
Дипольные правила отбора лежат в основе многих наших представлений о характеристиках материи и ее взаимодействия с внешним излучением. Однако есть несколько примеров, когда эти правила отбора просто нарушаются, и для этого необходимы более сложные знания о материи. Примером, который становится все более интересным, является макроскопическая тороидизация (плотность тороидальных диполей), которая является прямым следствием замедления.Фактически, в отличие от классического семейства электрических и магнитных мультиполей, которые являются результатом разложения Тейлора электромагнитных потенциалов и источников, тороидальные диполи получаются разложением тензоров момента. Этот обзор направлен на обсуждение фундаментальных и практических аспектов тороидальных мультиполярных моментов в электродинамике, от их появления в множестве расширений и связанного с ним электромагнитного поля, уникальных характеристик их взаимодействия с внешними излучениями и другими моментами до недавних попыток. реализовать ярко выраженные тороидальные резонансы в умных конфигурациях метамолекул.Тороидальные моменты не только обладают уникальными характеристиками в теории, но также имеют многообещающие технологически важные приложения, такие как хранение данных, электромагнитная прозрачность, уникальные магнитные характеристики и дихроизм.
Список литературы
[1] Год, который нужно помнить. Нат Фотон 2015: 9: 1. Искать в Google Scholar
[2] Динер Г. Сверхсветовые групповые скорости и передача информации. Phys Lett A 1996; 223: 327–31.10.1016 / S0375-9601 (96) 00767-0 Искать в Google Scholar
[3] Чен П., Шу К., Гуо XX, Лой ММТ, Ду SW.Измерение временной волновой функции бифотона с помощью поляризационно-зависимой двухфотонной интерференции с временным разрешением. Phys Rev Lett 2015; 114: 010401.10.1103 / PhysRevLett.114.01040125615453 Искать в Google Scholar
[4] Ямамото Т., Ямасита С., Ядзима С. Волновая функция фотона и соответствующий лагранжиан. J Phys Soc Jpn 2012; 81: 024402.10.1143 / JPSJ.81.024402 Искать в Google Scholar
[5] Bialynickabirula Z, Bialynickibirula I. Реконструкция волновой функции по количеству фотонов и квантовым фазовым распределениям.J Mod Optic 1994; 41: 2203–8.10.1080 / 09500349414552051 Поиск в Google Scholar
[6] Pendry JB, Schurig JB, Smith DR. Управление электромагнитными полями. Science 2006; 312: 1780–2.10.1126 / science.1125
728597 Поиск в Google Scholar
[7] Шалаев В.М., Кай В.С., Четтиар Великобритания и др. Отрицательный показатель преломления в оптических метаматериалах. Opt Lett 2005; 30: 3356–8.10.1364 / OL.30.00335616389830 Поиск в Google Scholar
[8] Вакил А., Энгета Н. Оптика преобразований с использованием графена.Science 2011; 332: 1291–4.10.1126 / science.12026
59598 Поиск в Google Scholar
[9] Лукьянчук Б., Желудев Н.И., Майер С.А. и др. Резонанс Фано в плазмонных наноструктурах и метаматериалах. Nat Mater 2010; 9: 707–15.10.1038 / nmat281020733610 Поиск в Google Scholar
[10] Талеби Н., Шахабди М. Анализ распространения света вдоль массива наностержней с использованием обобщенных мультипольных методов. J Comput Theor Nanos 2008; 5: 711–6.10.1166 / jctn.2008.042 Искать в Google Scholar
[11] Талеби Н., Шахабади М.Поверхностные плазмоны подделки, распространяющиеся по периодически гофрированному коаксиальному волноводу. J Phys D Appl Phys 2010; 43: 135302.10.1088 / 0022-3727 / 43/13/135302 Искать в Google Scholar
[12] Леонхардт У. Оптика — импульс в неопределенном свете. Nature 2006; 444: 823–4.10.1038 / 444823a Поиск в Google Scholar
[13] Кемп Б.А. Решение дебатов Абрахама-Минковского: значение для теории электромагнитных волн света в материи. J Appl Phys 2011; 109: 111101.10.1063 / 1.3582151 Поиск в Google Scholar
[14] Zhou F, Li ZY, Liu Y, Xia YN.Количественный анализ дипольного и квадрупольного возбуждения в поверхностном плазмонном резонансе металлических наночастиц. J Phys Chem C 2008; 112: 20233–40.10.1021 / jp807075f Поиск в Google Scholar
[15] Талеби Н., Шахабади М., Хунсин В., Фогельгесанг Р. Плазмонная решетка как нелинейный преобразователь-ответвитель. Opt Express 2012; 20: 1392–405.10.1364 / OE.20.0013
74484 Поиск в Google Scholar[16] Уиллингем Б., Линк С. Перенос энергии в цепочках металлических наночастиц через субрадиантные плазмонные моды.Opt Express 2011; 19: 6450–61.2145167310.1364 / OE.19.006450 Поиск в Google Scholar
[17] Майер С.А., Кик П.Г., Атвотер Х.А. и др. Локальное обнаружение переноса электромагнитной энергии ниже дифракционного предела в плазмонных волноводах металлических наночастиц. Nat Mater 2003; 2: 229–32.126
10.1038 / nmat852 Поиск в Google Scholar
[18] Баджестани SMRZ, Шахабади М., Талеби Н. Анализ распространения плазмонов вдоль цепочки металлических наносфер с использованием обобщенной мультипольной техники. J Opt Soc Am B 2011; 28: 937–43.10.1364 / JOSAB.28.000937 Искать в Google Scholar
[19] Талеби Н., Огют Б., Сигле В., Фогельгесанг Р., Ван Акен ПА. О симметрии и топологии собственных плазмонных мод в гептамерных и гексамерных нанорезонаторах. Appl Phys A 2014; 116: 947–54.10.1007 / s00339-014-8532-y Поиск в Google Scholar
[20] Талеби Н., Махджубфар А., Шахабади М. Плазмонный кольцевой резонатор. J Opt Soc Am B 2008; 25: 2116–22.10.1364 / JOSAB.25.002116 Поиск в Google Scholar
[21] Зельдович И.Б. Электромагнитное взаимодействие с нарушением четности.Sov Phys Jetp-Ussr 1958; 6: 1184–6. Искать в Google Scholar
[22] Дубовик В.М., Тугушев В.В. Тороидные моменты в электродинамике и физике твердого тела. Phys Rep 1990; 187: 145–202.10.1016 / 0370-1573 (90)
-Z Искать в Google Scholar
[23] Спалдин Н.А., Фибиг М., Мостовой М. Тороидальный момент в физике конденсированного состояния и его связь к магнитоэлектрическому эффекту. J Phys Condens Matter 2008; 20: 434203.10.1088 / 0953-8984 / 20/43/434203 Искать в Google Scholar
[24] Папасимакис Н., Федотов В.А., Савинов В., Райбоулд Т.А., Желудев Н.И.Электромагнитные тороидальные возбуждения в веществе и свободном пространстве. Nat Mater 2016; 15: 263–71.26
110.1038 / nmat4563 Поиск в Google Scholar
[25] Эльшнер Дж., Ху Г. Х. Рассеяние плоских упругих волн на трехмерных дифракционных решетках. Math Mod Meth Appl S 2012; 22: 1150019.10.1142 / S0218202511500199 Искать в Google Scholar
[26] Gallagher DFG, Felici TP. Методы расширения собственных мод для моделирования оптического распространения в фотонике — за и против. Proc SPIE 2003; 4987: 69–82.10.1117 / 12.473173 Искать в Google Scholar
[27] Талеби Н., Сигле В., Фогельгесанг Р. и др. Возбуждение мезоскопических плазмонных конусов релятивистскими электронами: синхронизм в зависимости от резонансов собственных мод. ACS Nano 2015; 9: 7641–8.2611543410.1021 / acsnano.5b03024 Поиск в Google Scholar
[28] Raab RE, De Lange OL. Теория мультиполей в электромагнетизме: классический, квантовый и симметрийный аспекты, с приложениями. Нью-Йорк, Оксфорд, Oxford University Press, 2005. Поиск в Google Scholar
[29] Vrejoiu C.Электромагнитные мультиполи в декартовых координатах. J Phys A-Math Gen 2002; 35: 9911–22.10.1088 / 0305-4470 / 35/46/313 Поиск в Google Scholar
[30] Харрингтон РФ. Гармоническое по времени электромагнитное поле. Нью-Йорк, Торонто, Лондон, McGraw-Hill Book Company, 1961. Искать в Google Scholar
[31] Gray CG. Мультипольные разложения электромагнитных полей с использованием потенциалов Дебая. Am J Phys 1978; 46: 169–79.10.1119 / 1.11364 Искать в Google Scholar
[32] Jackson JD. Классическая электродинамика, 3-е изд.Нью-Йорк, John Wiley & Sons, Inc., 1999. Искать в Google Scholar
[33] Pershan PS. Нелинейно-оптические свойства твердых тел: энергетические соображения. Phys Rev 1963; 130: 919–29.10.1103 / PhysRev.130.919 Искать в Google Scholar
[34] Баландин АЛ. Метод мультипольных полей для трехмерной векторной томографии. Comput Appl Math 2016; 35: 203–18.10.1007 / s40314-014-0190-3 Поиск в Google Scholar
[35] Agarwal K, Chen XD, Zhong Y. Метод линейной выборки на основе мультипольного расширения для решения обратной задачи рассеяния проблемы.Opt Express 2010; 18: 6366–81.2038966010.1364 / OE.18.006366 Поиск в Google Scholar
[36] Potthast R. Метод точечного источника для обратных задач рассеяния акустических и электромагнитных препятствий. IMA J Appl Math 1998; 61: 119–40.10.1093 / imamat / 61.2.119 Поиск в Google Scholar
[37] Джерби К., Мошер Дж. К., Байлет С., Лихи Р. М.. О прямом моделировании МЭГ с использованием многополюсных расширений. Phys Med Biol 2002; 47: 523–55.10.1088 / 0031-9155 / 47/4/30111
0 Искать в Google Scholar[38] Kyurkchan AG.О методе вспомогательных токов и источников для задач дифракционных волн. Радиотех Электрон 1984; 29: 2129–39. Искать в Google Scholar
[39] Шубитидзе Ф, О’Нил К., Хайдер С.А., Сан К., Паульсен К.Д. Применение метода вспомогательных источников к задаче широкополосной электромагнитной индукции. IEEE Trans Geosci Remote Sens 2002; 40: 928–42.10.1109 / TGRS.2002.1006378 Поиск в Google Scholar
[40] Какламани Д.И., Анастассиу Х.Т. Аспекты метода вспомогательных источников (МАС) в вычислительной электромагнетизме.Антенны IEEE Propag Mag 2002; 44: 48–64.10.1109 / MAP.2002.1028734 Поиск в Google Scholar
[41] Хафнер К., Баллисти Р. Метод множественных мультиполей (MMP). COMPEL 1983; 2: 1–7.10.1108 / eb051970 Поиск в Google Scholar
[42] Хафнер К., Клаус Г. Применение метода множественных мультиполей (ММП) в электродинамике. COMPEL 1985; 4: 137–44.10.1108 / eb010007 Поиск в Google Scholar
[43] Морено Э., Эрни Д., Хафнер С. Расчеты зонной структуры металлических фотонных кристаллов с помощью метода множественных мультиполей.Phys Rev B 2002; 65: 155120.10.1103 / PhysRevB.65.155120 Поиск в Google Scholar
[44] Талеби Н., Шахабади М., Хафнер С. Анализ микрокольца с потерями с использованием обобщенной мультипольной техники. Prog Electromagn Res 2006; 66: 287–99.10.2528 / PIER06112801 Искать в Google Scholar
[45] Ludwig AC. Обобщенная мультипольная техника. Comput Phys Commun 1991; 68: 306–14.10.1016 / 0010-4655 (91)
-Y Искать в Google Scholar[46] Raeis-Zadeh SM, Safavi-Naeini S. Анализ рассеяния электромагнитных волн на хлопьях графена с использованием обобщенная мультипольная техника.IEEE Trans Antennas Propag 2016; 64: 1032–8.10.1109 / TAP.2016.2515123 Поиск в Google Scholar
[47] Landesa L, Obelleiro F, Rodriguez JL. Обратное рассеяние непроницаемых объектов с использованием обобщенной мультипольной техники. Microw Opt Techn Let 1998; 18: 429–32.10.1002 / (SICI) 1098-2760 (19980820) 18: 6 <429 :: AID-MOP17> 3.0.CO; поиск 2-U в Google Scholar
[48] Талеби Н., Шахабади М. Применение обобщенной мультипольной техники для анализа неоднородностей в волноводах, интегрированных в подложку.PIER 2007; 69: 227–35.10.2528 / PIER06122107 Искать в Google Scholar
[49] Талеби Н., Шахабади М. Полностью оптический преобразователь длины волны на основе гетерогенно интегрированного GaP на волноводе кремний на изоляторе. J Opt Soc Am B 2010; 27: 2273–8.10.1364 / JOSAB.27.002273 Поиск в Google Scholar
[50] Хафнер К. Программа множественных мультиполей (MMP) и обобщенная мультипольная техника (GMT) A2 — Wriedt, Thomas , в обобщенных мультипольных методах электромагнитного и светорассеяния.Амстердам, Elsevier Science B.V., 1999, 21–38. Искать в Google Scholar
[51] Дубовик В., Тосунян Л., Тугушев В. Осевые тороидальные моменты в электродинамике и физике твердого тела. Журнал ЭкспТеор Физ 1986; 90: 590–605. Искать в Google Scholar
[52] Маринов К., Бордман А.Д., Федотов В.А., Желудев Н. Тороидальный метаматериал. New J Phys 2007; 9: 324.10.1088 / 1367-2630 / 9/9/324 Поиск в Google Scholar
[53] Циммерманн А.С., Мейер Д., Фибиг М. Ферроидная природа магнитного тороидального порядка.Nat Commun 2014; 5: 4796.251
10.1038 / ncomms5796 Поиск в Google Scholar[54] Федотов В.А., Рогачева А.В., Савинов В., Цай Д.П., Желудев Н.И. Резонансная прозрачность и нетривиальные неизлучающие возбуждения в тороидальных метаматериалах. Sci Rep 2013; 3: 2967.2413223110.1038 / srep02967 Поиск в Google Scholar
[55] Савинов В., Федотов В.А., Желудев Н.И. Тороидальное дипольное возбуждение и макроскопические электромагнитные свойства метаматериалов. Phys Rev B 2014; 89: 205112.10.1103 / PhysRevB.89.205112 Искать в Google Scholar
[56] Кельберер Т., Федотов В.А., Папасимакис Н., Цай Д.П., Желудев Н.И. Тороидальный дипольный отклик в метаматериале. Science 2010; 330: 1510–2.10.1126 / science.1197172 Поиск в Google Scholar
[57] Хуан И-В, Чен У., Ву ПК и др. Создание плазмонных тороидальных метаматериалов на оптических частотах. Opt Express 2012; 20: 1760–8.10.1364 / OE.20.00176022274519 Искать в Google Scholar
[58] Thorner G, Kiat JM, Bogicevic C, Kornev I. Осевой гипертороидальный момент в сегнетоэлектрическом наноторе: способ переключения локальной поляризации .Phys Rev B 2014; 89: 220103.10.1103 / PhysRevB.89.220103 Поиск в Google Scholar
[59] Талеби Н. Оптические моды в пластинчатых волноводах с магнитоэлектрическим эффектом. J Opt 2016; 18: 055607.10.1088 / 2040-8978 / 18/5/055607 Искать в Google Scholar
[60] Jackson JD. От Лоренца к Кулону и другие явные калибровочные преобразования. Am J Phys 2002; 70: 917–28.10.1119 / 1.14
Искать в Google Scholar[61] Гонгора Т.А., Лей-Ку Э. Полное электромагнитное мультипольное расширение, включая тороидальные моменты.Rev Mex Fis E 2006; 52: 188–97. Искать в Google Scholar
[62] Спалдин Н.А., Фехнер М., Буске Э., Балацкий А., Нордстрем Л. Формализм на основе монополя для диагонального магнитоэлектрического отклика. Phys Rev B 2013; 88: 094429.10.1103 / PhysRevB.88.094429 Поиск в Google Scholar
[63] Прескилл Дж. Магнитные монополи. Annu Rev Nucl Part S 1984; 34: 461–530.10.1146 / annurev.ns.34.120184.002333 Искать в Google Scholar
[64] Артамонов Ю.А., Горбацевич А.А. Симметрия и динамика систем с тороидальными моментами.Ж. Эксп Теор Физ. 1985; 89: 1078–93. Искать в Google Scholar
[65] Radescu EE, Vaman G. Точный расчет потери углового момента, силы отдачи и интенсивности излучения для произвольного источника в терминах электрических, магнитных и тороидных мультиполей. Phys Rev E Stat Nonlin Soft Matter Phys 2002; 65: 046609.10.1103 / PhysRevE.65.04660
6049 Искать в Google Scholar
[66] Шванеке А.С., Федотов В.А., Хардиков В.В., Просвирнин С.Л., Чен Ю., Желудев Н.И. Наноструктурированная металлическая пленка с асимметричным оптическим пропусканием.Nano Lett 2008; 8: 2940–3.1872097910.1021 / nl801794d Искать в Google Scholar
[67] Нанц С. Тороидальные мультипольные моменты в классической электродинамике. Wiesbaden, Springer, Spektrum, 2016. Поиск в Google Scholar
[68] Sessoli R, Boulon M-E, Caneschi A, et al. Сильный магнитохиральный дихроизм в парамагнитной спирали молекул, наблюдаемый с помощью жесткого рентгеновского излучения. Nat Phys 2015; 11: 69–74. Искать в Google Scholar
[69] Лин С.Ю., Вернсдорфер В., Унгур Л. и др. Соедините треугольники Dy3, чтобы максимизировать тороидальный момент.Angew Chem Int Ed Engl 2012; 51: 12767–71.2314389510.1002 / anie.201206602 Искать в Google Scholar
[70] Li XL, Wu J, Tang J, Le Guennic B, Shi W, Cheng P. Плоский треугольник Dy3 + Одномолекулярный магнит Dy3 с тороидальным магнитным моментом. Chem Commun 2016; 52: 9570–3.10.1039 / C6CC05326B Поиск в Google Scholar
[71] Чиботару Л.Ф., Унгур Л., Сончини А. Происхождение немагнитных дублетов Крамерса в основном состоянии треугольников диспрозия: свидетельство тороидального магнитного поля. момент.Angew Chem Int Ed Engl 2008; 47: 4126–9.10.1002 / anie.20080028318428177 Искать в Google Scholar
[72] Rondin L, Tetienne J-P, Spinicelli P, et al. Наноразмерное картирование магнитного поля с помощью односпинового сканирующего зондового магнитометра. Appl Phys Lett 2012; 100: 153118.10.1063 / 1.3703128 Поиск в Google Scholar
[73] Гусев А., Герчель Р., Немек И. и др. Тетрануклеарные комплексы лантаноидов, содержащие лиганд гидразонового типа. Диспрозий [2 × 2] сеткообразный одномолекулярный магнит и тороид. Inorg Chem 2016; 55: 12470–6.10.1021 / acs.inorgchem.6b02449 Поиск в Google Scholar
[74] Бисвас С., Дас С., Гупта Т. и др. Наблюдение медленной релаксации и тороидального поведения одиночных молекул в семействе комплексов Ln4 в форме бабочки. Chem Eur J 2016; 22: 18532–50.10.1002 / chem.201603640 Поиск в Google Scholar
[75] Scagnoli V, Staub U, Bodenthin Y, et al. Наблюдение орбитальных токов в CuO. Science 2011; 332: 696–8.10.1126 / science.120106121474711 Поиск в Google Scholar
[76] Йодлаук С., Беккер П., Мидош Дж. А. и др.Пироксены: новый класс мультиферроиков. J. Phys 2007; 19: 432201. Искать в Google Scholar
[77] Попов Ю.Ф., Кадомцева А.М., Воробьев Г.П. и др. Магнитоэлектрический эффект и тороидальное упорядочение в Ga 2-x Fe x O 3 . J Exp Theor Phys 1998; 87: 146–51.10.1134 / 1.558635 Поиск в Google Scholar
[78] Ван Акен ББ, Ривера Дж.П., Шмид Х., Фибиг М. Наблюдение за ферротороидными доменами. Nature 2007; 449: 702–5.10.1038 / nature0613
8856 Поиск в Google Scholar
[79] Баум М., Шмальцль К., Стеффенс П. и др.Управление тороидальными моментами с помощью скрещенных электрического и магнитного полей. Phys Rev B 2013; 88: 024414.10.1103 / PhysRevB.88.024414 Поиск в Google Scholar
[80] Толедано П., Акерманн М., Богаты Л. и др. Первичная ферротороидность в антиферромагнетиках. Phys Rev B 2015; 92: 094431.10.1103 / PhysRevB.92.094431 Поиск в Google Scholar
[81] Ямагути Ю., Кимура Т. Магнитоэлектрический контроль замороженного состояния в тороидальном стекле. Нац Коммуна 2013; 4: 2063. Искать в Google Scholar
[82] Ederer C, Spaldin NA.К микроскопической теории тороидальных моментов в объемных периодических кристаллах. Phys Rev 2007; 76: 214404.10.1103 / PhysRevB.76.214404 Искать в Google Scholar
[83] Санников Д.Г. Феноменологическая теория магнитоэлектрического эффекта в некоторых борацитах. J Exp Theor Phys 1997; 84: 293–9.10.1134 / 1.558116 Искать в Google Scholar
[84] Санников Д.Г., Шаак Г. Теоретическая фазовая диаграмма температура-электрическое поле для дигидрата бетаинхлорида кальция. Phys Rev B 1998; 58: 8313–22.10.1103 / PhysRevB.58.8313 Искать в Google Scholar
[85] Санников Д.Г. Ферроторный фазовый переход в борацитах. Сегнетоэлектрики 1998; 219: 177–81.10.1080 / 00150199808213514 Искать в Google Scholar
[86] Фибиг М., Мейер Д. От магнитных вихрей к магнитным монополям — ферротороидность как четвертая форма ферроидного порядка. (По состоянию на 4 апреля 2017 г., https://www.manep.ch/from-mintage-vortices-to-mintage-monopoles/.) Искать в Google Scholar
[87] Fiebig M, Lottermoser T, Meier D, Трассин М.Эволюция мультиферроиков. Nat Rev Mater 2016; 1: 16046.10.1038 / natrevmats.2016.46 Искать в Google Scholar
[88] Попов Ю.Ф., Кадомцева А.М., Белов Д.В., Воробьев Г.П., Звездин А.К. Индуцированный магнитным полем тороидальный момент в магнитоэлектрике Cr 2 O 3 . J Exp Theor Phys 1999; 69: 330–5.10.1134 / 1.568032 Искать в Google Scholar
[89] Хель Ф.В., Обухов Ю.Н., Ривера Дж. П., Шмид Х. Релятивистская природа магнитоэлектрического модуля Cr 2 O 3 кристаллов: четырехмерный псевдоскаляр и его измерение.Phys Rev 2008; 77: 022106.10.1103 / PhysRevA.77.022106 Поиск в Google Scholar
[90] Вильчек Ф. Два применения аксионной электродинамики. Phys Rev Lett 1987; 58: 1799–802.10.1103 / PhysRevLett.58.1794541 Поиск в Google Scholar
[91] Tellegen BDH. Гиратор, новый элемент электросети. Филипс Рес Реп, 1948; 3: 81–101. Искать в Google Scholar
[92] Валенсия С., Крассоус А., Бохер Л. и др. Интерфейсная мультиферроичность в BaTiO при комнатной температуре (3). Nat Mater 2011; 10: 753–8.10.1038 / nmat3098 Поиск в Google Scholar
[93] Ядав А.К., Нельсон К.Т., Хсу С.Л. и др. Наблюдение полярных вихрей в оксидных сверхрешетках. Nature 2016; 530: 198–201.10.1038 / nature1646326814971 Искать в Google Scholar
[94] Brown Jr WF, Shtrikman S, Treves D. Возможность визуального наблюдения антиферромагнитных доменов. J Appl Phys 1963; 34: 1233–4.10.1063 / 1.1729451 Поиск в Google Scholar
[95] Hopfield JJ, Thomas DG. Импульсные эффекты фотона в магнитооптике экситонов.Phys Rev Lett 1960; 4: 357–9.10.1103 / PhysRevLett.4.357 Поиск в Google Scholar
[96] Kubota M, Arima T, Kaneko Y, He JP, Yu XZ, Tokura Y. Направленный дихроизм рентгеновского излучения полярный ферримагнетик. Phys Rev Lett 2004; 92: 137401.10.1103 / PhysRevLett.92.13740115089643 Искать в Google Scholar
[97] Кибаяси С., Такахаши Ю., Секи С., Токура Ю. Магнитохиральный дихроизм, резонирующий с электромагнитами в гелимагнетике. Нац Коммуна 2014; 5: 4583. Искать в Google Scholar
[98] Di Matteo S, Joly Y, Natoli CR.Обнаружение электромагнитных мультиполей с помощью рентгеновской спектроскопии. Phys Rev B 2005; 72: 144406.10.1103 / PhysRevB.72.144406 Поиск в Google Scholar
[99] Лю И, Чжан Х. Метаматериалы: новый рубеж науки и техники. Chem Soc Rev 2011; 40: 2494–507.2123449110.1039 / c0cs00184h Поиск в Google Scholar
[100] Папасимакис Н., Федотов В.А., Маринов К., Желудев Н.И. Гиротропия метамолекулы: проволока на торе. Phys Rev Lett 2009; 103: 093901.1979279710.1103 / PhysRevLett.103.093901 Поиск в Google Scholar
[101] Райбоулд Т.А., Федотов В.А., Папасимакис Н. и др.Тороидальный круговой дихроизм. Phys Rev B 2016; 94: 035119.10.1103 / PhysRevB.94.035119 Поиск в Google Scholar
[102] Хан С., Конг Л., Гао Ф, Сингх Р., Ян Х. Наблюдение резонанса Фано и классического аналога электромагнитно-индуцированной прозрачности в тороидальные метаматериалы. Ann Phys 2016; 528: 352–7.10.1002 / andp.201600016 Поиск в Google Scholar
[103] Фан Й, Вей З, Ли Х, Чен Х, Соукулис С.М. Метаматериал с малыми потерями и высокой Qplanar с тороидальным моментом. Phys Rev B 2013; 87: 115417.10.1103 / PhysRevB.87.115417 Искать в Google Scholar
[104] Башарин А.А., Чугуевский В., Вольский Н., Кафесаки М., Эконому Э.Н. Метаматериалы с чрезвычайно высокой добротностью из-за анапольного возбуждения. Phys Rev B 2017; 95: 035104.10.1103 / PhysRevB.95.035104 Искать в Google Scholar
[105] Бао И, Чжу X, Фанг З. Плазмонный тороидальный диполярный отклик при радиально поляризованном возбуждении. Sci Rep 2015; 5: 11793.10.1038 / srep1179326114966 Поиск в Google Scholar
[106] Тан К., Чен Дж., Ван К. и др.Тороидальный дипольный отклик в метаматериалах, состоящих из сэндвич-магнитных резонаторов металл-диэлектрик-металл. EEE Photon J 2016; 8: 1–9. Искать в Google Scholar
[107] Донг З.Г., Чжу Дж., Ро Дж. И др. Оптический тороидальный диполярный отклик от асимметричного метаматериала с двумя стержнями. Appl Phys Lett 2012; 101: 144105.10.1063 / 1.4757613 Поиск в Google Scholar
[108] Li J, Shao J, Li J-Q, et al. Оптические отклики магнитно-вихревого резонанса в двухдисковых вариациях метаматериалов. Phys Lett A 2014; 378: 1871–5.10.1016 / j.physleta.2014.04.049 Поиск в Google Scholar
[109] Гуо Л-И, Ли М-Х, Хуанг Х-Дж, Ян Х-Л. Электрический тороидальный метаматериал для резонансной прозрачности и преобразования круговой кросс-поляризации. Appl Phys Lett 2014; 105: 033507.10.1063 / 1.48
[110] Лю В., Ши Дж, Лей Б., Ху Х, Мирошниченко А.Е. Эффективное возбуждение и настройка тороидальных диполей внутри отдельных однородных наночастиц. Opt Express 2015; 23: 24738–47.2640667510.1364 / OE.23.024738 Искать в Google Scholar
[111] Мирошниченко А.Е., Евлюхин А.Б., Ю.Ю.Ф. и др. Безызлучательные анапольные моды в диэлектрических наночастицах. Nat Commun 2015; 6: 8069.2631110910.1038 / ncomms9069 Поиск в Google Scholar
[112] Башарин А.А., Кафесаки М., Эконому Э.Н. и др. Диэлектрические метаматериалы с тороидально-дипольным откликом. Phys Rev X 2015; 5: 011036. Искать в Google Scholar
[113] Li J, Shao J, Wang Y-H, Zhu M-J, Li J-Q, Dong Z-G. Тороидальный дипольный отклик диэлектрической микротрубки из метаматериала в терагерцовом режиме.Opt Express 2015; 23: 29138–44.10.1364 / OE.23.02
6561183 Поиск в Google Scholar
[114] Лю В., Чжан Дж., Мирошниченко А.Е. Прозрачность в наночастицах ядро-оболочка, индуцированная тороидальным диполем. Laser Photon Rev 2015; 9: 564–70.10.1002 / lpor.201500102 Искать в Google Scholar
[115] Zhang Q, Xiao JJ, Zhang XM, Han D, Gao L. Круглый нанодиск из диэлектрика и металла со структурой ядра и оболочки антенна: магнитные тороидальные моды резонатора с зазорным плазмоном. ACS Photonics 2015; 2: 60–5.10.1021 / ph500229p Поиск в Google Scholar
[116] Ли Дж, Чжан И, Джин Р, Ван Кью, Чен Кью, Донг З.Возбуждение плазмонной тороидальной моды на оптических частотах отражением с угловым разрешением. Opt Lett 2014; 39: 6683–6.254
10.1364 / OL.39.006683 Поиск в Google Scholar
[117] Wu PC, Hsu W-L, Chen WT, et al. Плазмонная связь в метамолекулах вертикальных кольцевых резонаторов. Sci Rep 2015; 5: 9726.2604393110.1038 / srep09726 Искать в Google Scholar
[118] Dong ZG, Zhu J, Yin X, Li J, Lu C, Zhang X. Полностью оптический эффект Холла за счет динамического тороидального момента в метаматериал на основе полостей.Phys Rev B 2013; 87: 245429.10.1103 / PhysRevB.87.245429 Поиск в Google Scholar
[119] Wu PR, Liao CY, Chen WT, et al. Горизонтальный тороидальный отклик в трехмерной плазмонике (презентация на конференции). Proc SPIE 2016; 9921: 9
–1.10.1117 / 12.2236879 Поиск в Google Scholar[120] Ляо Ц.Й., Чен М.К., Хуанг И-В и др. Оптический тороидальный отклик в трехмерном плазмонном метаматериале (доклад на конференции). Proc SPIE 2015; 9547: 954724.10.1117 / 12.2189052 Поиск в Google Scholar
[121] Tasolamprou AC, Tsilipakos O, Kafesaki M, Soukoulis CM, Economou EN.Собственные тороидальные моды в полностью диэлектрических метамолекулах. Phys Rev B 2016; 94: 205433.10.1103 / PhysRevB.94.205433 Поиск в Google Scholar
[122] Xiang H, Ge L, Liu L, et al. Минимальная дискретная модель тороидальных моментов и ее экспериментальная реализация. Phys Rev B 2017; 95: 045403.10.1103 / PhysRevB.95.045403 Искать в Google Scholar
[123] Heras JA. Электрическое и магнитное поля тороидального диполя при произвольном движении. Phys Lett A 1998; 249: 1–9.10.1016 / S0375-9601 (98) 00712-9 Искать в Google Scholar
[124] Radescu EE, Vaman G.Моменты тороида в импульсе и потеря углового момента излучающим произвольным источником. Phys Rev E 2002; 65: 035601.10.1103 / PhysRevE.65.035601 Поиск в Google Scholar
[125] Лю Н., Гиссен Х. Эффекты взаимодействия в оптических метаматериалах. Angew Chem Int Edit 2010; 49: 9838–52.10.1002 / anie.2001 Поиск в Google Scholar
[126] Arima TH, Jung JH, Matsubara M, et al. Резонансное магнитоэлектрическое рассеяние рентгеновских лучей в GaFeO 3 : наблюдение упорядочения тороидальных моментов.J Phys Soc Jpn 2005; 74: 1419–22.10.1143 / JPSJ.74.1419 Поиск в Google Scholar
[127] Коллинз С.П., Лаунди Д., Коннолли Т. и др. О возможности использования рентгеновского комптоновского рассеяния для исследования магнитоэлектрических свойств кристаллов. Acta Crystallogr A 2016; 72: 197–205.10.1107 / S2053273316000863 Поиск в Google Scholar
[128] Риккен ГЛЯ, Раупах Э. Наблюдение магнитохирального дихроизма. Nature 1997; 390: 493–4.10.1038 / 37323 Поиск в Google Scholar
[129] Гупта М., Савинов В., Сюй Н. и др.Острые тороидальные резонансы в плоских метаповерхностях терагерцового диапазона. Adv Mater 2016; 28: 8206–11.10.1002 / adma.20160161127417674 Поиск в Google Scholar
[130] Вей Л., Си З., Бхаттачарья Н., Урбах Х.П. Возбуждение безызлучательной анапольной моды. Optica 2016; 3: 799.10.1364 / OPTICA.3.000799 Поиск в Google Scholar
[131] Гу Л., Сигл В., Кох CT и др. Резонансные клино-плазмонные моды в монокристаллических нанопластинках золота. Phys Rev B 2011; 83: 195433.10.1103 / PhysRevB.83.195433 Поиск в Google Scholar
[132] Огют Б., Талеби Н., Фогельгесанг Р., Сигл В., Ван Акен П.А.Собственные тороидальные плазмонные моды в олигомерных нанорезонаторах для видимого диапазона. Nano Lett 2012; 12: 5239–44.10.1021 / nl302418n22935079 Поиск в Google Scholar
[133] García De Abajo FJ. Оптические возбуждения в электронной микроскопии. Rev Mod Phys 2010; 82: 209–75.10.1103 / RevModPhys.82.209 Поиск в Google Scholar
[134] Гуо С., Талеби Н., Сигл В. и др. Отражение и фазовый синхронизм в плазмонных золотых конусах. Nano Lett, 2016; 16: 6137–44.2755223110.1021 / acs.nanolett.6b02353 Искать в Google Scholar
[135] Огют Б., Фогельгесанг Р., Сигл В., Талеби Н., Кох CT, Ван Акен ПА.Гибридизированные металлические щелевые собственные моды как иллюстрация принципа Бабине. ACS Nano 2011; 5: 6701–6.10.1021 / nn202241421761856 Искать в Google Scholar
[136] Талеби Н. Направленный, сверхбыстрый и интегрированный источник нескольких фотонов, использующий взаимодействие электронных пучков и плазмонных наноантенн. New J Phys 2014; 16: 053021.10.1088 / 1367-2630 / 16/5/053021 Поиск в Google Scholar
[137] Талеби Н., Озсой-Кескинбора С., Бениа Х.М., Керн К., Кох CT, Ван Акен ПА. Клиновые волны Дьяконова и плазмоны Дьяконова в топологическом изоляторе Bi 2 Se 3 , зондируемом электронными пучками.ACS Nano 2016; 10: 6988–94.2730 0.1021 / acsnano.6b02968 Поиск в Google Scholar
[138] Девани А.Дж., Вольф Э. Излучающие и неизлучающие классические распределения тока и поля, которые они создают. Phys Rev 1973; 8: 1044–7. Искать в Google Scholar
[139] Девани А.Дж., Вольф Э. Мультипольные разложения и представления электромагнитного поля плоскими волнами. J Math Phys 1974; 15: 234–44.10.1063 / 1.1666629 Поиск в Google Scholar
[140] Вольф Э., Хабаши Т. Невидимые тела и единственность обратной задачи рассеяния.J Mod Opt 1993; 40: 785–92.10.1080 / 09500349314550821 Поиск в Google Scholar
[141] Лю В., Чжан Дж, Лей Б., Ху Х, Мирошниченко А.Е. Невидимые нанопроволоки с мешающими электрическими и тороидальными диполями. Opt Lett 2015; 40: 2293–6.2639372210.1364 / OL.40.002293 Поиск в Google Scholar
[142] Герштейн С.С., Вклад Я.Б. Зельдовича в современную физику элементарных частиц. Phys-Usp 2004; 47: 845 и ссылки в пределах 10.1070 / PU2004v047n08ABEH001840 Поиск в Google Scholar
[143] Wood CS, Bennett SC, Cho D, et al.Измерение несохранения четности и анапольного момента в цезии. Science 1997; 275: 1759–63.
9310.1126 / science.275.5307.1759 Искать в Google Scholar[144] Gao Y, Ho CM, Scherrer RJ. Анапольная темная материя на LHC. Phys Rev D 2014; 89: 045006.10.1103 / PhysRevD.89.045006 Поиск в Google Scholar
[145] Ho CM, Scherrer RJ. Анапольная темная материя. Phys Lett B 2013; 722: 341–6.10.1016 / j.physletb.2013.04.039 Поиск в Google Scholar
[146] Гринблат Г., Ли Я., Нильсен М.П., Оултон РФ, Майер С.А.Повышенная генерация третьей гармоники в одиночных германиевых нанодисках, возбуждаемых на анапольной моде. Nano Lett 2016; 16: 4635–40.2733186710.1021 / acs.nanolett.6b01958 Искать в Google Scholar
[147] Наумов И.И., Беллаиче Л.М., Просандеев С.А., Пономарева И.В., Корнев И.А. Сегнетоэлектрическая наноструктура с переключаемыми мультистабильными вихревыми состояниями. 2009; Номер патента: US7593250 B2. Искать в Google Scholar
[148] Гупта М., Сингх Р. Сравнение тороидальных резонансов и резонансов Фано в высокодобротных плоских ТГц метаматериалах.Adv Opt Mater 2016; 4: 2119–25.10.1002 / adom.201600553 Искать в Google Scholar
[149] Fan Y, Zhang F, Fu Q, Wei Z, Li H. Управление тороидальными возбуждениями в метаматериалах для высоких добротностей отклик. arXiv: 1609.05804 [Physics.optics], 2016. Поиск в Google Scholar
[150] Чжао Дж-Ф, Чжан И-В, Ли И-Х, Чен И-К, Фанг К., Хе Л. Система беспроводной передачи энергии на основе тороидальных метаматериалов. Acta Phys Sin 2016; 65: 168801. Искать в Google Scholar
[151] Urban MJ, Dutta PK, Wang P, et al.Плазмонные тороидальные метамолекулы, собранные с помощью ДНК-оригами. J Am Chem Soc 2016; 138: 5495–8.2708214010.1021 / jacs.6b00958 Поиск в Google Scholar
[152] Тотеро Гонгора Дж.С., Мирошниченко А.Е., Кившар Ю.С., Фраталоччи А. Анапольные нанолазеры для синхронизации мод и сверхбыстрой генерации импульсов. Nat Commun 2017; 8: 15535.10.1038 / ncomms1553528561017 Поиск в Google Scholar
[153] Хуанг И-В, Чен В.Т., Ву ПК, Федотов В.А., Желудев Н.И., Цай Д.П. Тороидальный лазерный спазер. Sci Rep 2013: 3: 1237. 10.1038 / srep0123723393619 Искать в Google Scholar
[154] Наумов И.И., Беллаиче Л.М., Фу Х. Необычные фазовые переходы в сегнетоэлектрических нанодисках и наностержнях. Nature 2004; 432: 737–40.1559240810.1038 / nature03107 Поиск в Google Scholar
[155] Ли Дж., Синь Х-Х, Шао Дж. И др. От не- к сверхизлучательной манипуляции дипольным излучателем, связанным с тороидальной метаструктурой. Opt Express 2015; 23: 29384–9.10.1364 / OE.23.02938426698422 Поиск в Google Scholar
[156] Ли Дж, Донг З-Г, Чжу М-Дж, Шао Дж, Ван И-Х, Ли Дж-Кью.Двухзонная тороидально-дипольная прозрачность в оптическом режиме. J Phys D: Appl Phys 2016; 49: 345104.10.1088 / 0022-3727 / 49/34/345104 Искать в Google Scholar
[157] Hellwarth RW, Nouchi P. Сфокусированные одноцикловые электромагнитные импульсы. Phys Rev E Stat Phys Plasmas Fluids Relat Interdiscip Topics 1996; 54: 889–95.9965137 Поиск в Google Scholar
[158] Рейбоулд Т.А., Федотов В., Папасимакис Н., Янгс И., Желудев Н. Сфокусированные электромагнитные импульсы пончика и их взаимодействие с интерфейсами и наноструктуры.Opt Express 2016; 24: 3150–61.26
910.1364 / OE.24.003150 Поиск в Google Scholar[159] Ромминг Н., Кубецка А., Ханнекен С., фон Бергманн К., Визендангер Р. Размер и форма одиночных магнитных скирмионов, зависящие от поля . Phys Rev Lett 2015; 114: 177203.2597825810.1103 / PhysRevLett.114.177203 Искать в Google Scholar
[160] Marrows CH. Взгляд изнутри на магнитные скирмионы.